阿米巴經(jīng)營感悟。
經(jīng)驗告訴我們,成功是留給有準備的人。在幼兒園教師的平時工作生活中,會經(jīng)常需要提前準備參考資料。資料是作用于人類社會實踐的一種可供參考的材料。參考相關(guān)資料會讓我們的學(xué)習工作效率更高。你知不知道我們常見的幼師資料有哪些呢?在這里,你不妨讀讀[薦]阿米巴經(jīng)營的感悟1000字通用,供你參考,希望能幫到你。
讀《阿米巴經(jīng)營》一書,感覺稻盛確實是一位偉大的企業(yè)家,他的那種追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福,并為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻的信念。在我看來,似乎可以和共產(chǎn)主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒有疑問的,但我可以感覺到多數(shù)人對稻盛的信念,心存懷疑。試問一下,假如讓你們做他的員工,你會崇拜他嗎?會跟隨他嗎?
讓大家都來做這個選擇,也許有點難。因為我們不在現(xiàn)場,不好判斷。我們只有通過書本來找答案。 為了能找到所有人的答案,我是一遍又一遍的讀,一點一點的去理解,這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道,更多感覺他是一位仁慈的長者,或者是一位好學(xué)的學(xué)者。不知道是不是巧合,在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝,也讓我嘆息,我不停的問自己,怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。如果是這樣的話,那就真的很丟人了,中國人特有的謙虛,這一刻我表現(xiàn)的特別不自在。我很不服氣的問自己,為什么日本人,日本企業(yè)能做的這么出色,這么成功,而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶,或者像書上說的那樣:我們沒有樹立遠大的目標,也沒有每天全力以赴。這個現(xiàn)在看來似乎是真的,像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學(xué)習,應(yīng)該是他向我們拜師了。
不管是學(xué)習還是拜師,我都是很認真對待的,讀《阿米巴》也是一樣,讀著書,慢慢地品味著稻盛的觀點,靜靜地走進他的精神世界里,去探究他為什么會變得如此偉大。也想以此來教化自己能像他一樣偉大,給國人做個榜樣。
功夫不負有心人,這一個月的研讀,終于讓我找到了成就稻盛偉大的根源。這種根源是什么,我原本是不想說的,就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣,如果大家都用它來教化自己,都變的偉大起來,那我怎么辦呢?是不是,不過后來靜下來一想,不對啊!我不是日本人,我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性,還是要說出來。而且一定要讓大家都知道,讓大家都來學(xué)習。這樣對公司的發(fā)展,國家的建設(shè)或許能盡綿薄之力。
稻盛偉大根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學(xué)習《阿米巴》,怎樣去理解,怎樣去應(yīng)用他的觀點呢?
稻盛的偉大首先,表現(xiàn)為尊重:京瓷尊重每一位員工,因為每位員工在公司都是主角。體現(xiàn)在那里,體現(xiàn)在:讓全體員工共同參與經(jīng)營共同參與管理。試想想,當員工把公司當成自己的公司把自己當作一個經(jīng)營者而努力工作的時候,難道這個公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會感覺很熟悉,告訴大家這種尊重的理念,出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結(jié)合,也就是實行干部參加勞動,工人參加管理,改革不合理的規(guī)章制度,工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員工三結(jié)合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營管理之道,可惜在那些歲月因為種種原因,把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄?,F(xiàn)在,《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度,也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。
資本家是不會把人民當家作主直接提出來的,但《鞍鋼憲法》的精華,他們會想方設(shè)法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的尊重和《鞍鋼憲法》的精神是一致的,他們具有異曲同工之妙。
其次,在培養(yǎng)人才上,京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領(lǐng)導(dǎo),每位領(lǐng)導(dǎo)都有共同的目標,這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養(yǎng)這個領(lǐng)導(dǎo)呢?稻盛設(shè)置了一個判斷標準,即做人何謂正確。什么是做人何謂正確,稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生,講到了他自己總結(jié)的人生的六項精進其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經(jīng)營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備,那肯定是不可以當領(lǐng)導(dǎo)的,如果具備了,那就有機會進入稻盛的目標團隊,也就是小單元的經(jīng)營者,這些領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)里,有獨立的經(jīng)營權(quán),從最小的單元鍛煉你來管理企業(yè)。
我稱稻盛的這種方法為目標一致,層層教育,步步提拔的用人方針,讓有才有德的員工一步步走向領(lǐng)導(dǎo)崗位。為何要目標一致,層層教育,步步提拔呢?目標一致,就是有共同的目標,引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握,也就是能夠理解領(lǐng)會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況,當你作為領(lǐng)導(dǎo)者以后,企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌,這樣,領(lǐng)導(dǎo)者管理起來,才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了,就是可以讓員工一步步上升,一直保持狂熱的工作激情,認為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美,他深知企業(yè)的發(fā)展,其實就是人才的發(fā)展,沒有人才,企業(yè)是無法完成目標的。但同時,企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動力,這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)績,他同時包括:為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。這一偉大目標。
最后一點,我想說的是責任,這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任,如果在一個企業(yè)只能找到這種承擔責任的話,我想企業(yè)也就無需發(fā)展了,比如,在公司,財務(wù)上的事情由我來負責,那么現(xiàn)在和未來一段時間,財務(wù)上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情,我都要去想都要去做準備,萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才去處理,如果這樣的話,那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣,不要一味的只知道去承擔錯誤的責任,只有把責任提前想好,處理好,那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來,你還需要每天去管著他,監(jiān)督著他做事情嗎?這無疑是多余的,但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先,領(lǐng)導(dǎo)要以身作則,做個好榜樣,如果領(lǐng)導(dǎo)都經(jīng)常做不好,員工們會認為自己做錯是可以理解的,因為他有個不好的參照。所以說領(lǐng)導(dǎo)一定要有個正確的觀念,去引導(dǎo)大家。
其次是尊重,必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了,公司的事情不可能只用一個人單獨完成,現(xiàn)在提倡的團隊建設(shè),都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目標,企業(yè)稱為目標,員工們可以把他稱為理想,京瓷的目標是什么,要成為世界第一,為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念,或許還有更多,但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工,顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴,這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗,讓所有的跟隨者都負起責任來,這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展,稻盛的偉大。
各位同仁,我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒有,從現(xiàn)在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領(lǐng)導(dǎo)一起,以不屈不撓的頑強意志,以付出不遜于任何人的努力,和克服所有的困難,來實現(xiàn)我們和公司的最高理想。
此書是日本的經(jīng)營之圣,人生之師的稻盛和夫的著作,他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。京瓷公司和第二電電。這兩家世界500強公司的誕生,關(guān)鍵在于稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和實學(xué)。
什么是經(jīng)營哲學(xué)?涉及人心、人的意識和存在、人的思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系、人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范,以及經(jīng)營企業(yè)的辯證法。在我看來就說的企業(yè)文化,因為企業(yè)文化包含了企業(yè)精神層面的、制度層面、行為及物質(zhì)層面。每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營哲學(xué),這才是企業(yè)發(fā)展非常重要的東西。
稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)其實就是做人的哲學(xué),把做人的哲學(xué)引入到企業(yè)里面,
做人何為正確作為公司經(jīng)營的原則,以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。
何為正確:公平、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等。這是全球通用的普遍價值觀。所以企業(yè)才能夠走向世界,成為世界500強企業(yè)之一。
經(jīng)營理念:追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。
另外就是實學(xué),可謂實學(xué)?就是經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù),具體的操作手法。就如本書里講的把 企業(yè)分成小的經(jīng)營單位。
《阿米巴經(jīng)營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術(shù)的,但中間穿插了很多稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。
阿米巴經(jīng)營的三個目的:1、確立于市場掛鉤的部門核算制度;2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才;3、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。
第一條很厲害,公司的月刊是找廣告公司制作的,第三期由于印刷出現(xiàn)了點問題,我拒絕接收,拒絕付費。如果同樣的事情在公司內(nèi)部發(fā)生?如果這個廣告公司是內(nèi)部的一個部門,就只有公司買單。員工工作時出現(xiàn)了差錯,辦砸了事,同樣是公司買單。每個小單位都沒有次品,都合格,公司整體產(chǎn)品就是合格的。
這種方法比績效考核更進一步,每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的,很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏,隨時調(diào)整,規(guī)避風險。
第二條,諸多的小單位為大量的員工提供了當領(lǐng)導(dǎo)的機會,也就培養(yǎng)了大量的有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)?,F(xiàn)在無論大公司,小公司,都會遇到人才培養(yǎng)的問題,沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司,靠的就是人。下放經(jīng)營權(quán)也是一種激勵。
第三條,全員參與。實際上是激活了神經(jīng)末梢,如何激勵員工,可以說是每一個老板鬧心的事。
小結(jié)一下,其實是做了三件事情:績效更績效 人才培養(yǎng) 員工激勵
另外重要經(jīng)營手法:
1、時刻調(diào)整組織,優(yōu)化組織
2、定價公平、公正
3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判,裁判的依據(jù)就是正確的做人原則
4、讓德才兼?zhèn)?,對工作充滿熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)
5、不斷從外部引進能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>
6、根據(jù)職能設(shè)立組織,并明確職能
7、單位時間核算制,解決了部門之間協(xié)作的問題??臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴,這樣提供支援的部門的總時間就會減少,接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。
8、一一對應(yīng)原則:物資和票據(jù)一一對應(yīng)
9、雙重確認原則
10、完美主義原則,就是不折不扣地完成目標
11、肌肉型經(jīng)營原則:消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。
12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則
制定年度目標分解月度目標,通過確定目標來統(tǒng)一方向,制定具體的行動計劃等,都和我們現(xiàn)在推進的績效管理不謀而合。
總結(jié):1、經(jīng)營哲學(xué)先行(企業(yè)文化的貫穿)
2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實現(xiàn)了:靈活應(yīng)對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。
讀《阿米巴經(jīng)營》有感1500字:
還是有參與過一些投資,淺淺地明白做企業(yè)和管理企業(yè)真的完全是兩碼事。管理者的決策就要靠數(shù)據(jù),從數(shù)據(jù)里去看前一階段決策的成效??傮w來說,相對于企業(yè)家,管理者的決策會更“硬”一些,不太需要考慮某些還沒發(fā)生的事情(當然也很重要)。
做企業(yè)的決策靠感覺,一定要“軟”一些,經(jīng)營的數(shù)據(jù)可能是有用的,但是有機地結(jié)合“過去”以便決策“未來”才是企業(yè)家要做的事情,所以企業(yè)家的決策要基于數(shù)據(jù)卻超越數(shù)據(jù)。
這就好像將要建造一座建筑,設(shè)計師主要考慮的是風格與走向,工程師考慮的是造型可行可靠性以及施工的難題。讀稻盛和夫的書,驚嘆于可以將如何簡單樸實的理念,以哲學(xué)的方式貫穿于企業(yè)的管理之中。原來一個好的制度可以創(chuàng)造的能量是如此強大,書中所有的結(jié)論都值得細細品味。
阿米巴經(jīng)營,是一個從原始的無序而紛亂,無序而紛亂的經(jīng)營,是一個經(jīng)營者必須要面對的。在經(jīng)營中,一個好的策略能使整個經(jīng)營有序,而不是一個簡單的策略,它是有序,有效的,是一個經(jīng)營者必須要面對和處理的。
在我們的工作中,我們常常會遇到這樣的狀況:
第一,經(jīng)營者不了解市場,不會知識和能力的欠缺;
第二,市場策略沒有及時的宣傳,對市場沒有起到很好的引導(dǎo)作用,市場的利潤空白點就會低;
第三,市場策略和策略是相同的,市場策略的靈活性和可行性是相同的。
通過這次市場學(xué)習,我明白了很多,不僅如此,作為一名優(yōu)秀的經(jīng)營者,我還應(yīng)該要學(xué)習如何做人,怎樣才能做好自己的工作
在此感謝老師的教導(dǎo)、老師的指導(dǎo)、老師的關(guān)心,在以后的日子里,我會好好努力,好好學(xué)習,以最好的狀態(tài)和精神狀態(tài)去為工作、為公司、為社會貢獻自己的一份力量。希望自己可以做的更好,為公司,為老師,為自己創(chuàng)造一個更加美好的未來!
①是一個能夠獨立核算的部門,可獨立核算收入與費用支出;
②是一個能夠獨立完成一項業(yè)務(wù)的單位,有利于成員們通過改進與創(chuàng)新來改進工作;
③組織分割必須有利于貫徹執(zhí)行整個公司的目標和方針。要適時地對阿米巴組織加以調(diào)整,始終讓阿里巴巴組織處于最佳狀態(tài)。
所謂“實利主義”就是不受年齡和經(jīng)歷的限制,大膽提拔有真才實學(xué)的人,把他們放到負責任的崗位上,由他們來領(lǐng)導(dǎo)公司走向繁榮。只有“實利主義”才是公司發(fā)展的基礎(chǔ),才能給員工帶來真正的利益。所謂的倫理觀,不是高深的哲學(xué),而是“不撒謊,不騙人,要正值”這樣教育小學(xué)生的最樸樹的倫理。
首先有職能,然后根據(jù)職能構(gòu)建組織。我們需要的是一個沒有絲毫贅肉、非常精簡的組織。來避免機構(gòu)臃腫,人浮于事。
歐美派的“績效主義”按照工作成果的大小,大幅度地增減報酬,是一種赤裸裸地刺激員工物質(zhì)欲望的方法。貫徹“績效主義”,就是以業(yè)績提升就給予高報酬,能夠刺激員工的積極性,從短期來看,是也許是一種有效的經(jīng)營辦法。所謂”實力主義“,就是不受年齡和經(jīng)歷的限制,大膽提拔有真才實學(xué)的人,把他們放到負責任的崗位上,由他們來領(lǐng)導(dǎo)公司走向繁榮。只有”實力主義“才是公司發(fā)展的基礎(chǔ),才能給員工帶來真正的利益。
確立經(jīng)營理念:作為人,何謂正確?再考慮:作為企業(yè),何謂正確?中小企業(yè)面臨的一個不可避免的問題是,在規(guī)模膨脹的過程中,管理跟不上就要垮臺。堅持堅實的經(jīng)營哲學(xué)和精致的分部門核算管理,銷售最大化,費用最小化,這兩者的差額附加值最大化。
把整個企業(yè)劃分成若干個小單位,讓這些小單位之間進行公司內(nèi)部的買賣。這樣子即使是純粹的生產(chǎn)部門也能感受到,銷售與采購的氛圍,并以此不斷的在“銷售最大化,費用最小化”之上努力。
阿米巴是一個個自立性的組織,彼此獨立核算,卻共生共存,互相影響。經(jīng)營者不考慮勞動者的立場,勞動者只強調(diào)自己的權(quán)利。勞資對立就永遠無法消除。
為了讓全體員工具備經(jīng)營者的意識,以與經(jīng)營者相同水準的思想投入工作,就要盡可能公開企業(yè)的有關(guān)信息,并且毫無保留的將我的煩惱、我的困惑,統(tǒng)統(tǒng)告訴他們,這一點非常重要。“經(jīng)營者應(yīng)該尊重勞動者的立場和權(quán)利;勞動者應(yīng)該和經(jīng)營者一起考慮整個公司的利益,為公司做貢獻。如果勞資雙方持有這樣的觀點,那么勞資對立自然會消失”
不管產(chǎn)品在經(jīng)過多少道工序之后,最終推向市場。產(chǎn)品銷售時的價格卻與成本無關(guān),而由市場決定。價格和成本的差額是我們要獲取的利潤,但是客戶愿意支付的市場價格卻是變化的。
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》,本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進行總結(jié),講述阿米巴經(jīng)營的五大目標:
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營:書中指出阿米巴經(jīng)營,就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心,讓其自行制定各自的計劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營,進而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來,各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴,員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標,培養(yǎng)員工的目標意識:實現(xiàn)全員參與需要精細的核算作為支撐,否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面,而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定,導(dǎo)致無法將效益核算至個人),同時將阿米巴業(yè)績進行公布,通過一系列正刺激,逐步提升員工的經(jīng)營目標意識。
3、實行高度透明的經(jīng)營:阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場,讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷,采取改進措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求,必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候,再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責任,會嚴重打擊該組織的積極性。因此,必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀,從看板管理做起,公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù),及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題,從而進行改善。
4、自上而下和自下而上的整合:要求各經(jīng)營單位要有共同的目標,即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員,必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營,在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行,已具備組織整合的條件,后期將需要進一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人:阿米巴作為一 個核算單位,是一個擁有明確的志向和目標,持續(xù)資助成長的獨立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元,把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀,目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放,需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起,并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具,我認為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善,使得公司的收益最大化。
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