華為的世界讀后感(集錦14篇)

華為的世界讀后感。

隨著社會(huì)文明的發(fā)展，我們讀書的途徑已經(jīng)越來(lái)越便捷了，閱讀作品后，一定有什么觸動(dòng)了你，可能是某一瞬間，可能是整篇圍繞的意志和情感。?讀后感應(yīng)突出書籍的價(jià)值和重要性。您在尋找好文章嗎我們推薦您讀一下“華為的世界讀后感”，歡迎收藏我們的網(wǎng)站隨時(shí)了解我們的最新動(dòng)態(tài)！

華為的世界讀后感【篇1】

在中國(guó)，充滿神秘感的公司通常被認(rèn)為存在問題，而且這些公司也會(huì)像預(yù)期的那樣**。華為似乎是唯一的例外。

要理解中國(guó)企業(yè)的這一奇跡為什么會(huì)發(fā)生，就必須了解華為的領(lǐng)導(dǎo)者任正非，而神秘的任正非又是什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從**來(lái)？以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的**商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。

對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的**人，這些經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財(cái)富。

作者介紹了澳大利亞悉尼大學(xué)工商管理碩士、東北大學(xué)客座教授、美的學(xué)院特聘教授吳建國(guó)?，F(xiàn)任深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、戰(zhàn)略合作部部長(zhǎng)等職。

在此期間，我負(fù)責(zé)或參與了華為的人力資源管理改革項(xiàng)目、私募股權(quán)和上市準(zhǔn)備項(xiàng)目等。

看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

1.珍貴的逆境

很簡(jiǎn)單的一些道理現(xiàn)在讀來(lái)卻有不一樣的感受，如：人們?cè)谀婢持袑W(xué)***往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠(yuǎn)越好。因?yàn)槲覀儾幌氤惺芡纯啵窃谶@樣的痛苦中，我們得到了培養(yǎng)，我們自身的素質(zhì)得到了提高，生活的體驗(yàn)也得到了逐步升華。

試想如果我們的每一天都如太陽(yáng)的東升西落一般死板，那還有何激動(dòng)與刺激可言？

2.你為誰(shuí)而戰(zhàn)？

華為在長(zhǎng)效激勵(lì)方面，以mbo方式給80%以上的員工增配**，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個(gè)戰(zhàn)壕里，以解決“為誰(shuí)而戰(zhàn)”的問題。

看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰(shuí)而戰(zhàn)”？

在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的。或者說(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過(guò)程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無(wú)法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到“學(xué)***”的最大價(jià)值。

華為的世界讀后感（二）

看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡(jiǎn)介吸引了我。在中國(guó)，充滿神秘感的公司通常被認(rèn)為存在問題，而且這些公司也會(huì)像預(yù)期的那樣**。華為似乎是唯一的例外。

要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從**來(lái)以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的**商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。

對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的**人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的。

此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價(jià)，通過(guò)向ibm等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)“華為特色”管理的自我否定，建立起與國(guó)際接軌的管理體系的過(guò)程。

從1998年8月，ibm全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的it戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，50位ibm顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費(fèi)20萬(wàn)美元計(jì)算，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000萬(wàn)美元。此外，華為還成立了管理工程部，與ibm項(xiàng)目組合作，共有300多人。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，整個(gè)改革項(xiàng)目的成本不低于10億元。

這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

與人們對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財(cái)務(wù)上的成本其實(shí)還是次要的。花大價(jià)錢請(qǐng)的顧問來(lái)了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時(shí)候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個(gè)東西是否適合中國(guó)的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比ibm還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)浪，要在行進(jìn)的同時(shí)改造成一條大船，任正非自入險(xiǎn)境，面臨的是一場(chǎng)兇多吉少的惡戰(zhàn)。

而作為一個(gè)非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時(shí)刻往往大放異彩：

“我們堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，就是要消化現(xiàn)階段西方成熟的管理。ibm是一家有著80多年悠久歷史的公司，而華為目前還處在學(xué)生和課本的幼稚管理階段。

我們摸著石頭過(guò)河，但不想掉進(jìn)河里?！?/p>

“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白ibm是怎么做的，學(xué)***的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。我們通過(guò)了訓(xùn)練和考試。即使他認(rèn)為自己比ibm強(qiáng)，但如過(guò)考試不及格，他也會(huì)被解雇。

”“我們讓大家去穿美國(guó)鞋，讓美國(guó)顧問告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。至于到中國(guó)后是否可以換一點(diǎn)鞋，只有顧問有權(quán)換，我們沒有這樣的權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去?！?/p>

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗溃瑔T工主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。

雖然，以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國(guó)際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷售收入的10%投入研發(fā)，(但研發(fā)的效益僅僅是ibm的1/6。**在連鎖方面，華為的訂單及時(shí)交貨率僅為50%，而國(guó)際領(lǐng)先的公司為94%。

存貨周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，國(guó)際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期為20-25天，國(guó)際領(lǐng)先公司為10天。

從人均銷售額來(lái)看，華為的100萬(wàn)元與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的50萬(wàn)美元也有很大不同。

華為的世界讀后感【篇2】

三. 個(gè)人淺見:

學(xué)習(xí)完華為后結(jié)合我司的實(shí)際狀況,我認(rèn)為我們要學(xué)習(xí)華為的以下幾點(diǎn):

一。我們要學(xué)習(xí)華為人的學(xué)習(xí)精神。我們也應(yīng)該多了解自己的行業(yè)，去參觀這個(gè)行業(yè)的其它企業(yè)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)其它企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，看到自己的缺點(diǎn)，加以改進(jìn)，以提高我們的團(tuán)隊(duì)能力

2。我們要學(xué)習(xí)華為人的學(xué)習(xí)精神。我們應(yīng)該不斷地向比我們優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，不斷地向這些人的優(yōu)點(diǎn)學(xué)習(xí)。要經(jīng)常反省自己，分析缺點(diǎn)，及時(shí)改進(jìn)，不斷提高個(gè)人能力

三。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為人的變革精神。要不斷否定自己，善于對(duì)自己的成績(jī)說(shuō)不，激發(fā)自己的奮斗精神和創(chuàng)新精神。結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀，我們不應(yīng)該否定，而應(yīng)該承認(rèn)別人，這樣才能形成一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)

4. 我們要學(xué)習(xí)華為人重視人才的精神,我們?cè)谧砸训牟块T建設(shè)中,要把好招騁關(guān),將合適的人才招進(jìn)公司;在日常的工作中,我們要注意對(duì)人才的培養(yǎng),引導(dǎo)人員通過(guò)自我修煉和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),不斷增強(qiáng)工作責(zé)任心及提升自已的能力; 我們要注意對(duì)人才的考核,將績(jī)效優(yōu)秀的人和較差的人甄選出來(lái),給予優(yōu)秀的人以更好的待遇及更廣闊的舞臺(tái),給予較差的人予以淘汰.逐漸構(gòu)筑積極向上的良好竟?fàn)幏諊?

做到強(qiáng)者淘汰弱者,而非弱者淘汰強(qiáng)者.

四. 這次學(xué)習(xí)并沒有結(jié)束,相反,則剛剛開始,通過(guò)學(xué)習(xí),使我開闊了視野,增長(zhǎng)了認(rèn)識(shí),更新了觀念;在今后的工作中,我想我應(yīng)該不斷的去學(xué)習(xí)及運(yùn)用,把工作做得更好.同時(shí)在感謝人力資源部的同時(shí),也希望人力資源部經(jīng)常舉辦一些此類活動(dòng),讓大家受益.

謝謝人力資源部!

華為的世界讀后感【篇3】

目錄一、擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)1

二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析1

三、學(xué)習(xí)華為的發(fā)展歷程2

㈠、與強(qiáng)者合作2

㈡、組織建設(shè)2

1、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)2

2、擬定公司管理大綱3

3、一定要推動(dòng)企業(yè)的管理變革3

4、職業(yè)化4

5、流程化5

6、對(duì)事負(fù)責(zé)制：組織發(fā)展要均衡。眾多世界級(jí)公司的經(jīng)驗(yàn)證明，只有責(zé)任制才能保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。我們需要建立一個(gè)高效的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并創(chuàng)建一個(gè)微觀競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)模式。5

㈢、發(fā)展集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈5

㈣、改革與創(chuàng)新管理6

㈤、核心軟件管理與人員激勵(lì)6

㈥、人力資源建設(shè)6

㈦、倉(cāng)儲(chǔ)、物流管理7

㈧、低調(diào)面對(duì)**7

這是一部我們公司中層以上管理干部必讀的書籍。在國(guó)虹發(fā)展的過(guò)程中，要向華為學(xué)習(xí)，避免走彎路。

目前，國(guó)虹還處于企業(yè)的幼年期。未來(lái)4個(gè)月，我們將度過(guò)童年，進(jìn)入企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段。

華為為什么能夠有今天的成功？答案是：要有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，無(wú)論過(guò)程多么艱難，永遠(yuǎn)不要放棄。

任正飛說(shuō)過(guò)：“現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)生態(tài)環(huán)境之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

1、手機(jī)行業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)和生態(tài)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源的統(tǒng)籌運(yùn)作能力的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)虹將最大限度的利用智慧創(chuàng)造利潤(rùn)。

2。目前，國(guó)虹手機(jī)處于中國(guó)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中。未來(lái)，國(guó)虹手機(jī)業(yè)務(wù)也將在全球生態(tài)系統(tǒng)中占有一席之地。

三。未來(lái)國(guó)虹手機(jī)的研發(fā)將努力從應(yīng)用層面尋找出發(fā)點(diǎn)和突破口。把握一些要素，走面板標(biāo)準(zhǔn)化、外殼與軟件差異化的產(chǎn)品發(fā)展道路。

看一個(gè)企業(yè)的合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以判斷企業(yè)的實(shí)力和價(jià)值。

在國(guó)虹的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，強(qiáng)調(diào)與強(qiáng)者、有份量的合作伙伴合作，如比亞迪、龍旗、simcom等。

⑴執(zhí)委會(huì)

2005年11月，華為對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了梳理，將最高決策層重組為emt（執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)）。包括市場(chǎng)和服務(wù)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷、產(chǎn)品和解決方案、運(yùn)營(yíng)和交付。他們的主要功能分別是銷售、營(yíng)銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈。除財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與合作、人力資源三個(gè)部門外，華為還重組為七個(gè)部門。

國(guó)虹的執(zhí)委會(huì)類似于華為emt(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì))，對(duì)執(zhí)委會(huì)成員的能力絕不降低要求。

⑵高級(jí)管理人員的績(jī)效管理都采用pbc（個(gè)人績(jī)效承諾書）。

⑶企業(yè)崗位職稱：ceo首席執(zhí)行官

cto首席技術(shù)官

cfo首席財(cái)務(wù)官

cmo首席營(yíng)銷官

coo首席運(yùn)營(yíng)官

cso首席戰(zhàn)略官

比如劉文權(quán)：發(fā)揮公司戰(zhàn)略與營(yíng)銷功能的整合作用；胡朝暉的方向：精通戰(zhàn)略投資與合作，能夠有效地將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)的人才。

《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。

《華為基本法》典型的一條：我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。

一個(gè)企業(yè)只有15%的問題是由普通員工在工作過(guò)程中的失誤造程的，而85%的問題是由管理者和管理制度造程的。

要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。

組織變革的第一步是努力在組織內(nèi)部創(chuàng)造強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)感。

1 管理是我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的話題。過(guò)程雖然艱難，但要持續(xù)。

⑵把文化融入制度

“一家公司有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，是建立在以下3個(gè)基礎(chǔ)之上的，即世界一流的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績(jī)效的公司文化?！?/p>

我們要建設(shè)一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，也就是3s流程。

⑶員工激勵(lì)：企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)。對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)是企業(yè)永恒的難題，但是必須做。

ⅰ、一定要讓員工持股，同時(shí)要形成能控制員工的法律和經(jīng)濟(jì)措施。

ⅱ、內(nèi)部虛擬受限股：三年后上市交易，發(fā)展壯大。制定員工持股計(jì)劃——《內(nèi)部虛擬受限股制度》，從根本上解決員工為誰(shuí)而戰(zhàn)的問題。

ⅲ、基于“利益共同體”和“知識(shí)資本化”兩大管理理念。

①職業(yè)化：借鑒華為的5級(jí)雙通道晉升模式。

② 重視知識(shí)的力量：重慶基地內(nèi)所有道路均以國(guó)內(nèi)外著名科學(xué)家命名，如貝爾路、沖之路、居里夫人路、稼先路、張衡路等。

③推薦購(gòu)買閱讀《西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂》，作者：拉里.杜尼嵩。西點(diǎn)軍人的信念：“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”。

④任正非常跟華為的領(lǐng)導(dǎo)高層說(shuō)：“人有多大的胸懷，就能成就多大的事業(yè)”，這種胸懷說(shuō)的并不單是遠(yuǎn)大的理想而更是一種大無(wú)畏的精神。

柳傳志：“撒上一把土，夯實(shí)；然后再撒一把土，再夯實(shí)?！?，我們要用5年的時(shí)間建立流程化組織。

我們公司需要建立一個(gè)形成的流程和組織來(lái)應(yīng)對(duì)消費(fèi)者；我們需要建立一個(gè)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，我們需要提高認(rèn)識(shí)消費(fèi)者的比例。(市場(chǎng)人員要特別注意。)

眾多世界級(jí)公司的經(jīng)驗(yàn)證明，只有責(zé)任制才能保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。我們需要建立一個(gè)高效的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并創(chuàng)建一個(gè)微觀競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)模式。

華為良好的供應(yīng)鏈管理水平和“快速調(diào)集資源進(jìn)行會(huì)戰(zhàn)”的能力在關(guān)鍵時(shí)刻起作用。

華為在2000年推出了ibm的isc（集成供應(yīng)鏈）系統(tǒng)。集成供應(yīng)鏈所指的不是傳統(tǒng)意義上的采購(gòu)環(huán)節(jié)，而是包括了從采購(gòu)、庫(kù)存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)的所有環(huán)節(jié)，其原則是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶滿意度、降低供應(yīng)鏈的總成本。

為了開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，集成產(chǎn)品開發(fā)將產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程劃分為六個(gè)基本階段：概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布到生命周期。

一。改革方向：首先改革內(nèi)部，如供應(yīng)鏈和研發(fā)，然后優(yōu)化與下游的關(guān)系。

2。補(bǔ)習(xí)：早期的華為希望通過(guò)廣泛的交流向他人學(xué)習(xí)，將美國(guó)的技術(shù)、日本的管理和德國(guó)的國(guó)民素質(zhì)融為一體。

三。管理創(chuàng)新：不斷創(chuàng)新，加強(qiáng)創(chuàng)新過(guò)程的有效管理。

四。目前，國(guó)虹要注意增產(chǎn)不增收，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，要求降低整體運(yùn)營(yíng)成本。[大學(xué)生范文網(wǎng) wWw.1467.coM.Cn]

1、如何激勵(lì)軟件人員？是否考慮軟件人員專利申請(qǐng)與工資掛鉤等方法。

2。要有強(qiáng)烈的知識(shí)產(chǎn)權(quán)自我保護(hù)意識(shí)，規(guī)定辦公區(qū)域內(nèi)不得使用具有拍照功能的數(shù)碼相機(jī)和手機(jī)。

1、華為的人力資源招聘策略，按照任正非的說(shuō)法是要形成“三個(gè)壟斷”，由人才壟斷到技術(shù)壟斷，再?gòu)募夹g(shù)壟斷到市場(chǎng)壟斷。

公司未來(lái)人力資源建設(shè)的人務(wù)是：在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，清理不合適的人員。

2。招收貧困生，相信通過(guò)學(xué)習(xí)改變?nèi)说拿\(yùn)，能夠吃苦耐勞，經(jīng)得起未來(lái)工作的挫折和磨難。

今后我們公司的新廠房倉(cāng)儲(chǔ)、物流管理要實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

只有生存下來(lái)的人才能創(chuàng)造歷史，保護(hù)自己的最好辦法就是不暴露。

華為的世界讀后感【篇4】

花了2天的時(shí)間看完了這部讓我深受感動(dòng)的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般

以前對(duì)華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過(guò)這本書，看了華為這一路走來(lái)的歷程，真的讓我震撼，心中只有對(duì)華為的崇敬，對(duì)任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執(zhí)著，。

華為就是任正非，任正非就是華為。只有了解他，才能真正了解華為走向世界級(jí)企業(yè)的歷程。他的節(jié)儉，他的遠(yuǎn)見，他的軍事風(fēng)格，他的堅(jiān)持，他的精神，他的火爆脾氣。。。

在任總身上，你會(huì)看到華為為什么能走到今天，也會(huì)明白，華為是怎樣經(jīng)過(guò)這么多年的浴血奮戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了那么多堪稱奇跡的進(jìn)步，從一個(gè)國(guó)有的小企業(yè)到位居全球電信設(shè)備**商的第8的大企業(yè)，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來(lái)之不易。我只想說(shuō)，華為，你是我的驕傲，中國(guó)的驕傲

已經(jīng)沒有辦法描述我心中的感動(dòng)，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業(yè)與工作性質(zhì)都發(fā)生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會(huì)，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。

每次上網(wǎng)，迎面而來(lái)的第一主題詞還是“華為”，從思科產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，員工股權(quán)糾紛，到剛剛發(fā)生的港灣事件，無(wú)一錯(cuò)過(guò)我的視線?，F(xiàn)在公司里的員工，也大多都是原來(lái)華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調(diào)?；蛟S今天，才真正領(lǐng)會(huì)到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。

但當(dāng)終于明白過(guò)來(lái)的時(shí)候，“華為”二字已經(jīng)揮之不去。”當(dāng)了解了華為的過(guò)去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬(wàn)語(yǔ)，但不知如何從哪說(shuō)起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長(zhǎng)，經(jīng)歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。

我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說(shuō)，卻無(wú)法描述已經(jīng)不知道該怎么說(shuō)了，我想告訴每個(gè)中國(guó)人，去了解華為吧，他真的是中國(guó)的驕傲。

華為，我心甘情愿成為你最虔誠(chéng)的信徒。

真的，不知道怎么描述了。。。

華為的世界讀后感【篇5】

看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡(jiǎn)介吸引了我。在中國(guó)，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來(lái)以及他對(duì)企業(yè)如何基業(yè)長(zhǎng)青這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家神的一面和凡人的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的死而復(fù)生、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的。

此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價(jià)，通過(guò)向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)華為特色管理的自我否定，建立起與國(guó)際接軌的管理體系的過(guò)程。

從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費(fèi)20萬(wàn)美元計(jì)算，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000萬(wàn)美元。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10億元。這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的華為的冬天。

與人們對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財(cái)務(wù)上的成本其實(shí)還是次要的。花大價(jià)錢請(qǐng)的顧問來(lái)了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時(shí)候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個(gè)東西是否適合中國(guó)的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)浪，要在行進(jìn)的同時(shí)改造成一條大船，任正非自入險(xiǎn)境，面臨的是一場(chǎng)兇多吉少的惡戰(zhàn)。

而作為一個(gè)非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時(shí)刻往往大放異彩：

我們堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個(gè)有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過(guò)河，但我們不希望掉到河里去。

我最痛恨聰明人，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。我們通過(guò)培訓(xùn)、考試上崗，即使他認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過(guò)考試也要下崗。

我們讓大家去穿美國(guó)鞋，讓美國(guó)顧問告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。至于到了中國(guó)后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去。

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)三化論：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為狼性文化，并不能包打天下。雖然，以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國(guó)際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷售收入的10%投入研發(fā)，但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供應(yīng)鏈方面，華為訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際領(lǐng)先公司為94%。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，但國(guó)際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)2025天，國(guó)際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷售額比較，華為的100萬(wàn)元人民幣與國(guó)際領(lǐng)先公司的50萬(wàn)美元同樣相差懸殊。

任正非感慨，中國(guó)的問題是中國(guó)人太聰明，但因?yàn)闊o(wú)法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個(gè)體的聰明規(guī)范起來(lái)，5000年都受窮。其實(shí)，中國(guó)的問題同樣可以說(shuō)是因?yàn)橹袊?guó)人太勤勞，同樣因?yàn)闊o(wú)法把這種個(gè)體的勤勞規(guī)范起來(lái)，5000年都受窮。走遍全世界，哪個(gè)國(guó)家的人像中國(guó)人過(guò)得那么辛苦？

《華為的世界》披露一個(gè)讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時(shí)候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57萬(wàn)元；到了2005年，完成流程變革項(xiàng)目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來(lái)越少，人均銷售收入?yún)s接近150萬(wàn)元。華為終于走出了一條不靠個(gè)體的聰明、勤勞來(lái)生存的新路子。

所以說(shuō)華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過(guò)程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的道，而非那些無(wú)法被別人復(fù)制的術(shù)。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于華為做了什么而言，華為為什么這樣做才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到學(xué)習(xí)華為的最大價(jià)值。

華為的世界讀后感【篇6】

花了2天的時(shí)間看完了這部讓我深受感動(dòng)的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般

以前對(duì)華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過(guò)這本書，看了華為這一路走來(lái)的歷程，真的讓我震撼，心中只有對(duì)華為的崇敬，對(duì)任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執(zhí)著，。

華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級(jí)企業(yè)的歷程。他的勤儉，他的遠(yuǎn)見，他的作風(fēng)，他的執(zhí)著，他的精神，他的火爆脾氣......在任總身上，你會(huì)看到華為為什么能走到今天，也會(huì)明白，華為是怎樣經(jīng)過(guò)這么多年的浴血奮戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了那么多堪稱奇跡的進(jìn)步，從一個(gè)國(guó)有的小企業(yè)到位居全球電信設(shè)備供應(yīng)商的第8的大企業(yè)，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來(lái)之不易。我只想說(shuō)，華為，你是我的驕傲，是中國(guó)的驕傲

已經(jīng)沒有辦法描述我心中的感動(dòng)，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業(yè)與工作性質(zhì)都發(fā)生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會(huì)，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網(wǎng)，迎面而來(lái)的第一主題詞還是“華為”，從思科產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，員工股權(quán)糾紛，到剛剛發(fā)生的港灣事件，無(wú)一錯(cuò)過(guò)我的視線?，F(xiàn)在公司里的員工，也大多都是原來(lái)華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調(diào)。或許今天，才真正領(lǐng)會(huì)到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當(dāng)終于明白過(guò)來(lái)的時(shí)候，“華為”二字已經(jīng)揮之不去。”當(dāng)了解了華為的過(guò)去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬(wàn)語(yǔ)，但不知如何從哪說(shuō)起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長(zhǎng)，經(jīng)歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。

我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說(shuō)，卻無(wú)法描述已經(jīng)不知道該怎么說(shuō)了，我想告訴每個(gè)中國(guó)人，去了解華為吧，他真的是中國(guó)的驕傲。

華為，我心甘情愿成為你最虔誠(chéng)的信徒。

真的，不知道怎么描述了。

華為的世界讀后感【篇7】

從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費(fèi)20萬(wàn)美元計(jì)算，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000萬(wàn)美元。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10億元。這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了20xx年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

與人們對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財(cái)務(wù)上的成本其實(shí)還是次要的?；ù髢r(jià)錢請(qǐng)的顧問來(lái)了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時(shí)候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個(gè)東西是否適合中國(guó)的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)一浪一，要在行進(jìn)的同時(shí)改造成一條大船，任正非自入險(xiǎn)境，面臨的是一場(chǎng)兇多吉少的惡戰(zhàn)。絕作為一個(gè)非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的`溝通能力在這種關(guān)鍵時(shí)刻往往大放異彩：“我們堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個(gè)有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸一著石頭過(guò)河，但我們不希望掉到河里去?！?/p>

“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。我們通過(guò)培訓(xùn)、考試上崗，即使他認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過(guò)考試也要下崗。”“我們讓大家去穿美國(guó)鞋，讓美國(guó)顧問告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。至于到了中國(guó)后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去?！?/p>

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動(dòng)一性一、一團(tuán)一隊(duì)合作一精一神、艱苦奮斗一精一神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼一性一文化”，并不能包打天下。雖然，以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國(guó)際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷一售收入的10%投入研發(fā)，但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供一應(yīng)鏈方面，華為訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際領(lǐng)先公司為94%。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，但國(guó)際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20—25天，國(guó)際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷一售額比較，華為的100萬(wàn)元人民幣與國(guó)際領(lǐng)先公司的50萬(wàn)美元同樣相差懸殊。

任正非感慨，中國(guó)的問題是中國(guó)人“太聰明”，但因?yàn)闊o(wú)法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個(gè)體的“聰明”規(guī)范起來(lái)，5000年都受窮。其實(shí)，中國(guó)的問題同樣可以說(shuō)是因?yàn)橹袊?guó)人“太勤勞”，同樣因?yàn)闊o(wú)法把這種個(gè)體的“勤勞”規(guī)范起來(lái)，5000年都受窮。走遍全世界，哪個(gè)國(guó)家的人像中國(guó)人過(guò)得那么辛苦？

《華為的世界》披露一個(gè)讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時(shí)候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷一售才57萬(wàn)元；到了20xx年，完成流程變革項(xiàng)目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來(lái)越少，人均銷一售收入?yún)s接近150萬(wàn)元。華為終于走出了一條不靠個(gè)體的“聰明”、“勤勞”來(lái)生存的新路子。

華為的世界讀后感【篇8】

首先，想先在此說(shuō)明一下，這是我個(gè)人第一篇博客，之所以選擇發(fā)表在新浪博客里，是覺得要是發(fā)表在目前的各種社交網(wǎng)站上顯得一點(diǎn)私人空間的感覺都沒得，但有的時(shí)候又很希望寫點(diǎn)東西記錄自己的成長(zhǎng)，同時(shí)也希望借助博客這一平臺(tái)偶爾對(duì)自己忙碌的生活和學(xué)習(xí)進(jìn)行分期的總結(jié)，希望即便忙碌，但仍能通過(guò)寫文章讓自己能有所沉淀。另外，我也打算將這個(gè)博客地址告訴個(gè)別好友，因?yàn)槠鋵?shí)讓這類好友了解自己的成長(zhǎng)其實(shí)是件很幸福的事

好吧，進(jìn)入正題

從圖書館借這本《華為的世界》已經(jīng)有一個(gè)多月了，期間經(jīng)歷了期中考試、解決數(shù)學(xué)建模問題等雜七雜八的事，不過(guò)總算抽空看完了。

因?yàn)楸救耸峭ㄐ艑I(yè)的學(xué)生，對(duì)這家相關(guān)專業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)有所了解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業(yè)人士看做中國(guó)目前來(lái)說(shuō)最優(yōu)秀的企業(yè)，也是國(guó)際高科技公司競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者。但對(duì)非業(yè)內(nèi)人士的大眾群體來(lái)說(shuō)卻很陌生。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品很少與終端消費(fèi)者直接接觸，另一方面也是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的 leader 任正非處事有種基于政治定位的低調(diào)。讀這本書之前作為電子科大的學(xué)生對(duì)這家企業(yè)早有耳聞，什么狼性文化，床墊文化等等，記得一次商務(wù)英語(yǔ)課上本人還把其狼性文化大談特談，現(xiàn)在想來(lái)，自己當(dāng)時(shí)的理解真的太過(guò)片面。

該書首先介紹了華為如何從一家設(shè)備代理商成長(zhǎng)為世界型企業(yè)，接著通過(guò) leader 任正非帶出公司在發(fā)展過(guò)程中遇到的一系列問題以及轉(zhuǎn)折性的事件。最后，對(duì)公司的歷史發(fā)展進(jìn)行綜合分析，給出華為未來(lái)發(fā)展的大致方向。 之前我一直聽說(shuō)任正非就是華為，華為就是任正非但讀完書后我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什么我這樣說(shuō)，首先，在創(chuàng)業(yè)初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴(yán)令禁止的工作作風(fēng)，堅(jiān)定的將公司定位于以技術(shù)為導(dǎo)向的通信設(shè)備提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務(wù)業(yè)。舍棄掉多余的選擇逼自己打造成為一個(gè)技術(shù)含量過(guò)硬的公司，因?yàn)樗靼?，想要立足于世界，打造世界型企業(yè)，有些路是必須割舍掉的，哪怕在短期內(nèi)會(huì)有所損失。所以我說(shuō)，任正非成就了華為。再然后，當(dāng)公司成長(zhǎng)到一定階段，任正非發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)初期的公司文化(前面提到的狼性以及床墊等)已經(jīng)不足以支撐公司走向正規(guī)后，是華為邁向國(guó)際化的需求讓任正非了解到公司改革的必要性，也讓任正非開始主動(dòng)減退個(gè)人對(duì)公司的影響，所以，我說(shuō)華為成就了任正非。就像有一句話說(shuō)創(chuàng)業(yè)時(shí)代的英雄并不一定永遠(yuǎn)符合企業(yè)發(fā)展的需求一樣，華為成就了任由毛轉(zhuǎn)向了鄧的過(guò)渡(這個(gè)比擬講究看吧)，讓創(chuàng)業(yè)時(shí)代的英雄照樣能成為企業(yè)發(fā)展的英雄。

整本書有很多精彩的環(huán)節(jié)很值得細(xì)讀，像公司轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的文化差異問題，制度變革過(guò)程中員工的不適應(yīng)問題，任正非對(duì)公司自我否定的問題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細(xì)細(xì)體會(huì)。其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)毛澤東思想對(duì)任正非的影響很大，無(wú)論是國(guó)內(nèi)擴(kuò)張時(shí)采用的農(nóng)村包圍城市，還是他本人文章中所體現(xiàn)出的危機(jī)意識(shí)，無(wú)處不透露著毛的思想。像任所倡導(dǎo)的灰度理論，灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾于悖論。其實(shí)真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。

當(dāng)然，這本書中海外擴(kuò)張，改革之道，股權(quán)糾紛，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，危機(jī)公關(guān)以及業(yè)內(nèi)人士對(duì)華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實(shí)在，同時(shí)也能從中學(xué)到很多常識(shí)。真的是一本值得細(xì)讀的好書。

華為的世界讀后感【篇9】

最近讀了《華為的世界》，更深一步的了解華為的成長(zhǎng)史。了解華為從注冊(cè)資本2。4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司這個(gè)過(guò)程。中間華為經(jīng)歷是比較曲折和復(fù)雜的，沖出中國(guó)、沖出亞洲、走向世界最終使華為獲得巨大的成功。

一個(gè)企業(yè)最終的目標(biāo)是什么?我一直在考慮這個(gè)問題。

任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家神的一面和凡人的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的死而復(fù)生、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財(cái)富。

每一個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，華為的企業(yè)文化就是狼文化， 華為的狼文化可以說(shuō)現(xiàn)在是整個(gè)中國(guó)企業(yè)推崇的狼文化精神的之最。我看過(guò)《狼圖騰》，我為書中所描述的狼而震撼。狼的視死如歸和不屈不撓，狼群的中的友愛親情無(wú)不震撼著我的心靈。狼在捕食時(shí)表現(xiàn)的確極為兇殘，但狼只有在饑餓時(shí)才捕食，只有在萬(wàn)般無(wú)奈的情況下才會(huì)攻擊牲畜和人。狼天性怕火、怕光、怕人，唯獨(dú)不怕苦、不怕累、不怕死。 狼的狡黠與智慧，使它具有天生的軍事才能。狼頑強(qiáng)不屈的性格，狼的團(tuán)隊(duì)精神和家族責(zé)任感，使它有著頑強(qiáng)的生命力和強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。現(xiàn)在很多企業(yè)的CEO都在推崇狼性文化在企業(yè)中的發(fā)展，但真正能做到的卻很少，但是任正非帶領(lǐng)企業(yè)做到了狼的特質(zhì)，使華為努力沖擊世界獲得成功。

企業(yè)發(fā)展是需要有這樣的狼性的，但是現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)在缺少的就是這樣的狼性，缺少的是吃苦耐勞，缺少的是像狼一樣的性格和狼一樣的精神。我們?nèi)绻嬲靼琢死切?，也就?huì)明白為什么成吉思汗的鐵蹄能夠掃蕩千軍萬(wàn)馬橫跨歐亞大陸，就會(huì)明白中國(guó)近代屈辱的百年歷史。這些不就是我們紫越發(fā)展所需要的嗎?現(xiàn)在的時(shí)代，單打獨(dú)斗已成為歷史，在這樣的時(shí)候，捫心自問，我們的團(tuán)體在做什么??

(說(shuō)到這里，這次全公司的例會(huì)我們都看了余世維的講座，團(tuán)隊(duì)有三個(gè)主要條件：自主性、思考性和合作性。我想大家看后都會(huì)對(duì)照下自己的，但是對(duì)照后該做些什么呢??這是每個(gè)員工都必須面對(duì)的問題，看過(guò)思考后就應(yīng)該去付諸行動(dòng)。對(duì)于這個(gè)講座我有個(gè)人意見：自主性需要的是一個(gè)環(huán)境和企業(yè)文化上升到一定意識(shí)形態(tài)后的工作。一個(gè)企業(yè)如果正處在轉(zhuǎn)型和發(fā)展期，需要的是老總和經(jīng)理的方向性領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮自己的能動(dòng)作用發(fā)揮自己魅力把一個(gè)部門、一個(gè)團(tuán)隊(duì)僅僅團(tuán)結(jié)在自己的周圍形成一個(gè)核心式的工作模式，我感覺這樣的團(tuán)隊(duì)具有很大的上升力。余世維講的是需要我們借鑒的，但并不是我們需要去做的，因?yàn)槠髽I(yè)和企業(yè)之間的文化都是參差不齊的，我們還沒有到達(dá)那一種境界。個(gè)人建議：我們企業(yè)正處在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，也正處在一個(gè)十字路口，在選擇轉(zhuǎn)型惡化發(fā)展的方向。我感覺公司幾個(gè)核心和下面的基層人員的檔次差的太大，也就是說(shuō)公司能發(fā)展都是這些核心在發(fā)展，但公司的發(fā)展不能是階段性的，也需要持續(xù)不斷的發(fā)展，所以我希望能幾個(gè)經(jīng)理核心把部門的員工僅僅團(tuán)結(jié)在自己的周圍抱成團(tuán)，形成凝聚力。)

任正非曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章《華為的冬天》，這正是華為在發(fā)展的高峰期間任總寫的，從這篇文章中可以體會(huì)到的就是企業(yè)的憂患意識(shí)，每個(gè)行業(yè)不可能永遠(yuǎn)鼎盛，怎樣使自己的企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去不應(yīng)該僅僅是CEO思考的問題，這應(yīng)該是每個(gè)員工都應(yīng)該思考的問題，企業(yè)是個(gè)大家，員工是個(gè)小家，是一個(gè)互相依賴生存的問題，這就正是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)形成的必要條件。

作為這本書而言是很好的一個(gè)教材，讓每一個(gè)去了解華為認(rèn)同華為，但是這本書主要是大概去描述，事例很多但缺乏細(xì)節(jié)性的問題，任正非開始創(chuàng)業(yè)不可能規(guī)模就是這么大，前面初期和轉(zhuǎn)型期很少敘述，把曲折和最具有說(shuō)服力的企業(yè)發(fā)展都省略掉了，可能這是一個(gè)企業(yè)的秘密文化或者是企業(yè)生存之道，這就不得而知?？傊催^(guò)這本書后能學(xué)到很多東西，如堅(jiān)韌、拼搏、誠(chéng)信等等。但是最為一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展的路程，非常值得學(xué)習(xí)和借鑒。

華為的世界讀后感【篇10】

華為的世界與華為的冬天《華為的世界》讀后感很多年以前，當(dāng)我還沒有走上移動(dòng)公司的管理崗位時(shí)，就讀到過(guò)任正非那篇膾炙人口的《華為的冬天》，并為文章中精彩的論述和危機(jī)感所打動(dòng)。當(dāng)時(shí)，華為在世界通信市場(chǎng)的舞臺(tái)上越來(lái)越好，開始為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信等企業(yè)提供一系列行業(yè)解決方案，成為優(yōu)秀的供應(yīng)商。如今這么多年過(guò)去了，當(dāng)我重新看過(guò)《華為的世界》這本書時(shí)，感觸卻另外的一層深切。

首先一點(diǎn)就是本書的簡(jiǎn)介吸引了我。在中國(guó)，充滿神秘感的公司通常被認(rèn)為存在問題，而且這些公司也會(huì)像預(yù)期的那樣**。華為似乎是唯一的例外。要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來(lái)以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。

華為的世界讀后感【篇11】

現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)開會(huì)多次提到華為，我也對(duì)華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。

首先就是本書的簡(jiǎn)介吸引了我。在中國(guó)，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來(lái)以及他對(duì)企業(yè)如何基業(yè)長(zhǎng)青這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家神的一面和凡人的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2。4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的死而復(fù)生、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的。

我認(rèn)為從華為內(nèi)部說(shuō)，有兩點(diǎn)促使華為的進(jìn)步：

一。 華為的使命和目標(biāo) 將來(lái)電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門子、阿爾卡特、華為。1994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點(diǎn)時(shí)，全場(chǎng)鴉雀無(wú)聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢(mèng)想所震撼。然而華為也是在這個(gè)夢(mèng)想的驅(qū)動(dòng)之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點(diǎn)可以看出一個(gè)公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國(guó)特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會(huì)都在喊，喊我們這個(gè)世界級(jí)的使命，但每一位員工是否真正理解傾盡全力的含義和對(duì)我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時(shí)每刻都在要求和激勵(lì)我們，在做每一件事情的時(shí)候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認(rèn)識(shí)到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細(xì)節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了，我們個(gè)人才有大發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)我們的人生價(jià)值。

二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革

我們讓大家去穿美國(guó)鞋，讓美國(guó)顧問告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。至于到了中國(guó)后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去。

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)三化論：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗溃瑔T工主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為狼性文化，并不能包打天下。雖然，以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國(guó)際同行的差距還相當(dāng)大。

華為的改革從《基本法》開始 ，16000字的基本法起草時(shí)間就用了3年。IBM給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團(tuán)隊(duì)用了5年時(shí)間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅(jiān)定的信念。華為通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)內(nèi)部改革，適應(yīng)了國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，才在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。

我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級(jí)階段，所做的也和華為當(dāng)初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績(jī)效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識(shí)到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會(huì)不牢固，公司也就沒有長(zhǎng)足的發(fā)展。同時(shí)我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們?cè)趲啄曛螅芟蚬窘灰环轁M意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來(lái)的收獲是成正比的。

所以說(shuō)我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為。或者說(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過(guò)程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績(jī)說(shuō)明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣，一點(diǎn)一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：撒上一把土，夯實(shí)了，再撒上一把土，再夯實(shí)。

華為的世界讀后感【篇12】

讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么這么多大企業(yè)在瘋狂的時(shí)候倒下，而華為卻發(fā)展的這么好？我想：

一、出色的“老板”，任正非對(duì)華為的影響是最重要的。

首先，卓越的個(gè)人魅力使我在公司有著無(wú)限的影響力，這也使我的許多決定得以迅速而良好地執(zhí)行。他的個(gè)人魅力也是對(duì)員工的極大鼓舞。當(dāng)公司的員工面臨困難時(shí)，他的一系列演講起到了很大的作用。

其次，對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在“冬天”中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對(duì)“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說(shuō)華為不會(huì)在“冬天”中凍死。

2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。

最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和由此產(chǎn)生的學(xué)習(xí)能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時(shí)也對(duì)自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識(shí)到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費(fèi)巨資請(qǐng)進(jìn)ibm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)***很好的例證。

二、對(duì)技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無(wú)法比擬的。

三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一些成績(jī)時(shí)并沒有自立，而是大膽引進(jìn)了ibm的先進(jìn)管理。雖然一開始遇到了很大的阻力，但任正非的堅(jiān)持讓公司邁上了一個(gè)新臺(tái)階。

華為的問題?

1、 盡管任正非有意無(wú)意地淡化自己的影響力，但事實(shí)上，他是華為的精神領(lǐng)袖?？梢哉f(shuō)，華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對(duì)華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

二、海外市場(chǎng)擴(kuò)張中的中外文化整合。

三、攻城難，守城更難。或許在不久的將來(lái)，華為可以成為真正的世界級(jí)企業(yè)。華為如何保持基本業(yè)務(wù)？在這方面，華為還有很長(zhǎng)的路要走。

華為的世界讀后感【篇13】

在中國(guó)，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。

要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從哪里來(lái)？以及他對(duì)企業(yè)如何基業(yè)長(zhǎng)青這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家神的一面和凡人的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。

對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的死而復(fù)生、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財(cái)富。

作者簡(jiǎn)介吳建國(guó)，澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，日本東北大學(xué)客座教授，美的學(xué)院特聘教授。現(xiàn)任深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監(jiān)等。期間負(fù)責(zé)或參與華為人力資源管理變革項(xiàng)目、私募與上市籌備項(xiàng)目等。

看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

1.珍貴的逆境

很簡(jiǎn)單的一些道理現(xiàn)在讀來(lái)卻有不一樣的感受，如：人們?cè)谀婢持袑W(xué)習(xí)到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠(yuǎn)越好。因?yàn)槲覀儾幌氤袚?dān)痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當(dāng)中我們得到了修煉，自身的素質(zhì)同時(shí)得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽(yáng)的東升西落一般死板，那還有何激動(dòng)與刺激可言？

2.你為誰(shuí)而戰(zhàn)？

華為在長(zhǎng)效激勵(lì)方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個(gè)戰(zhàn)壕里，以解決為誰(shuí)而戰(zhàn)的問題。

看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于我為誰(shuí)而戰(zhàn)？

在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的。或者說(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過(guò)程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的道，而非那些無(wú)法被別人復(fù)制的術(shù)。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于華為做了什么而言，華為為什么這樣做才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到學(xué)習(xí)華為的最大價(jià)值。

華為的世界讀后感【篇14】

讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個(gè)人覺得：

一、出色的老板，任正非對(duì)華為的影響是最重要的。

首先，出色的個(gè)人魅力，使自己在公司有著無(wú)窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對(duì)員工也有著巨大的鼓舞作用，當(dāng)公司職員面對(duì)困難時(shí)，他的一系列的演講起到了很大的作用。

其次，對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。1、華為的冬天，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在冬天中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在春天都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對(duì)冬天的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說(shuō)華為不會(huì)在冬天中凍死。2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。

最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來(lái)的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成世界型企業(yè)的雄心壯志，但同時(shí)也對(duì)自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識(shí)到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費(fèi)巨資請(qǐng)進(jìn)IBM、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)就是很好的例證。

二、對(duì)技術(shù)的重視。華為為什么不叫華為網(wǎng)絡(luò)或華為科技而叫做華為技術(shù)呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無(wú)法比擬的。

三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績(jī)的時(shí)候并沒有固步自封，而是大膽的引進(jìn)IBM的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅(jiān)持，使公司真正的又上了一個(gè)臺(tái)階。

華為的問題?

一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無(wú)意的淡化自己的影響，但事實(shí)是他簡(jiǎn)直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說(shuō)華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對(duì)華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

二、海外市場(chǎng)擴(kuò)張中的中外文化整合。

三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來(lái)華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長(zhǎng)的路要走。