最新豐田讀后感(范例7篇)

閱讀一本優(yōu)秀的書籍，能夠教會我們更多有關(guān)人生的哲理，而讀完這樣的作品后，我們的情感也會隨之不斷變化。不知道您是否正在尋找關(guān)于一本優(yōu)秀作品的讀后感？這篇文筆流暢、觀點獨到的“豐田讀后感”深深吸引了幼兒教師教育網(wǎng)的編輯。

豐田讀后感 篇1

豐田生產(chǎn)方式讀后感（一）：

談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀(jì)的激勵競爭，于2007年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。

關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!

實際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。

為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品**，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準(zhǔn)時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。

為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認(rèn)為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。為了徹底消除無效勞動和浪費，需要對無效勞動和浪費現(xiàn)象逐一進(jìn)行分析。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即過量制造的無效勞動;等活的時刻浪費;運送的無效勞動;加工本身的無效勞動和浪費;庫存的浪費;動作的無效勞動;制造次品的無效勞動和浪費。

大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準(zhǔn)時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時性”這個關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。

1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。

《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。

豐田生產(chǎn)方式讀后感（二）：

豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。無論如何，日本制造業(yè)的國際競爭力仍然是其生產(chǎn)過程的強(qiáng)項。他所用的日本管理思想被認(rèn)為在世界上有著廣闊的前景。

現(xiàn)在，就連中國南方的一些鞋廠也開始借鑒這一領(lǐng)域的生產(chǎn)模式。對于更多的中國制造業(yè)企業(yè)來說，由于中西部地區(qū)的市場潛力尚未釋放，規(guī)?；牡缆愤€將繼續(xù)。因此，有了新的豐田生產(chǎn)模式，它們似乎找到了一種可以解決以往生產(chǎn)模式弊端的靈丹妙藥。

透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。

所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)中各種只會增加成本的因素，如人員過多、設(shè)備庫存過多等。一旦人員庫存設(shè)備超過需求，只會增加成本，這種浪費會導(dǎo)致二次浪費。

然而，生產(chǎn)過程中最大的浪費是庫存過剩。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。

如果庫存量很小，就不需要安裝庫存管理系統(tǒng)模塊和維護(hù)模塊所需的人員，這對一些企業(yè)來說可能是一筆不小的開支。

就庫存造成的浪費而言，豐田稱之為二次浪費。事實上，它造成的浪費比這些還大。

那么如何減少庫存呢？實際上，目前我公司采用的是訂貨方式，**加零星采購方式正符合豐田新生產(chǎn)方式的庫存管理方式，大大降低了庫存。此外，豐田采用的看板庫存管理方法最值得學(xué)習(xí)。

看板管理是豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場管理的一種方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以”看板”作為”取貨指令”、”運輸指令”、”生產(chǎn)指令”迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。

可以說，各種看板的結(jié)合取得了很大的成效，因此這種看板管理方法將是我廠今后工作的重點。

這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對自身的不足，我們將盡力做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，并與公司一齊展望美好的未來。

豐田生產(chǎn)方式讀后感（三）：

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田****公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。

讀完整本書，我將從以下幾點談我的認(rèn)識。

反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過連續(xù)問5個為什么，能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而，在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)機(jī)器不轉(zhuǎn)動時，我們可能只想到更換保險絲或油泵軸，而沒有進(jìn)一步調(diào)查其損壞的真正原因，幾個月后也會發(fā)生同樣的故障。

就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。

為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?

正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子出現(xiàn)故障。

為什么會出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，下次遇到同樣的問題時，可以直接查看導(dǎo)線導(dǎo)槽中是否有廢導(dǎo)線。

只有反復(fù)問五個原因，才能找出問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決辦法。www。330011。

***在經(jīng)濟(jì)高速增長的時代，通過增產(chǎn)來降低成本并不難。然而，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，以任何形式降低成本都不容易。作為一個企業(yè)，成本+利潤=**的定價方法早已不適用。降低成本的主要途徑是消除浪費。豐田生產(chǎn)方法的基本思想是徹底消除浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費，質(zhì)量問題會帶來浪費，生產(chǎn)線上等待也會構(gòu)成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費呢?

筆者認(rèn)為，它是指在生產(chǎn)中只能增加成本的各種因素。比如，人太多，庫存太多，設(shè)備太多等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。

再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?

要充分認(rèn)視浪費的危害性，重視浪費問題。只有在生產(chǎn)過程中，才能優(yōu)化生產(chǎn)方式，達(dá)到杜絕浪費的目的。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時刻的翻箱就是一種浪費，還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現(xiàn)象呢?

我認(rèn)為有必要根據(jù)需要進(jìn)行合理的生產(chǎn)，下一道工序是為上一道工序做準(zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測結(jié)果，是否就應(yīng)在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。

所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產(chǎn)之中。

在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場**及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)**配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。

如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。

豐田讀后感 篇2

另外豐田文化中對于生產(chǎn)中提出制造公司提出幾個方法：準(zhǔn)時化生產(chǎn)jit（just in time）、現(xiàn)地現(xiàn)物、持續(xù)改進(jìn)。

jit就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般是在前一道工序完成后，將產(chǎn)品送到下一道工序。因此，上一個過程不知道下一個過程需要什么時間和多少零件。容易造成產(chǎn)品的過度生產(chǎn)，使下道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。

由于最后一道工序是**配線，只要生產(chǎn)計劃下發(fā)到**配線，注明所需車型、所需數(shù)量、所需時間，裝配線就可以按計劃收集前一道工序的各種零件。這樣，制造過程由后向前顛倒，直到原材料**部門實現(xiàn)連鎖和同步，以滿足準(zhǔn)時制的要求，將管理時減降到最低。此做法采購逆向思維，不僅對生產(chǎn)工序準(zhǔn)確無誤，更有利于計劃、采購、品質(zhì)檢測、出貨都能做連貫的工序。

這就需要科學(xué)合理的安排，既能提高生產(chǎn)效率，又能減少浪費，降低成本，改善公司的資金流動。

豐田的“現(xiàn)地現(xiàn)物”在方**上就是發(fā)展中的問題要在發(fā)展中解決，所以領(lǐng)導(dǎo)和管理層必須到一線去，這就是豐田“鄉(xiāng)下人精神”，也是我們目前年輕團(tuán)隊必須做到從實踐中來，到實踐中去的工作方法。這種方法指導(dǎo)我們的卓越運行不斷的進(jìn)步，而這種對需求的具體認(rèn)識是隨著深入一線的實際工作中不斷加深的，改進(jìn)的方法也是在實際工作中不斷完善的，并隨著工作的開展不斷進(jìn)行完善，這也是“持續(xù)改進(jìn)”的豐田精神。我們也應(yīng)該本著“現(xiàn)地現(xiàn)物”的方法，培養(yǎng)員工在現(xiàn)場多思考實施一些解決實際問題的習(xí)慣，發(fā)動團(tuán)隊的智慧，一起解決問題。

最后講一點也是最重要的，我們應(yīng)該學(xué)***文化，從豐田經(jīng)驗中吸取精髓，學(xué)***是超越豐田。我們學(xué)***的成功之道，學(xué)***工具制度和方法是不夠的，必須懂得如何培養(yǎng)高素質(zhì)的人才，造就對企業(yè)忠誠的員工和擁有高技能員工，同時需結(jié)合公司實際狀況，讓“誠信協(xié)作進(jìn)取希望”優(yōu)秀的企業(yè)文化深深的扎根員工的心理和血液里，并把它用來作為指導(dǎo)自己工作的重要指導(dǎo)原則。

豐田讀后感 篇3

《豐田生產(chǎn)方式》全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。但在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)機(jī)器不轉(zhuǎn)動時，我們可能只想到更換保險絲或油泵軸，而沒有進(jìn)一步調(diào)查其損壞的真正原因，幾個月后也會出現(xiàn)同樣的故障。

就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因為重量過大絲卷比較多。

為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?

因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。

為什么會出現(xiàn)故障?因為導(dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自我提問和自我解答，下次遇到同樣的問題時，可以直接查看導(dǎo)線導(dǎo)板中是否有廢絲纏繞。

只有反復(fù)問五個原因，才能找出問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決辦法。

在經(jīng)濟(jì)高速增長的時代，通過增產(chǎn)來降低成本并不難。然而，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，無論采取何種形式，降低成本都不容易。作為一個企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方法不能長期應(yīng)用。減少成本的主要途徑是杜絕浪費。豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕浪費。太多太早的制造會導(dǎo)致浪費，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費，質(zhì)量問題會導(dǎo)致浪費，在生產(chǎn)線上等待也會導(dǎo)致浪費，物品搬運會導(dǎo)致浪費，加工會導(dǎo)致浪費，多余的動作會導(dǎo)致浪費生產(chǎn)線場的浪費是什么？

作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。比如，人太多，庫存太多，設(shè)備太多等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。

再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)

要充分認(rèn)視浪費的危害性，重視浪費問題。只有在生產(chǎn)過程中，我們才能優(yōu)化生產(chǎn)方式，達(dá)到杜絕浪費的目的。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現(xiàn)象呢?

我認(rèn)為我們應(yīng)該根據(jù)需要進(jìn)行合理的生產(chǎn)，下一道工序應(yīng)該為上一道工序做準(zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測結(jié)果，是否應(yīng)該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費？它可以通過看板管理實現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。

所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)模式是一種拉動式管理模式。它需要通過信息流將信息傳遞給前一個過程。信息傳輸?shù)妮d體是看板?？窗遄畛跏鞘茇S田汽車公司20世紀(jì)50年代超級市場運作機(jī)制的啟發(fā)而產(chǎn)生的，它是作為生產(chǎn)和交貨指令的交貨工具而創(chuàng)造的，并在生產(chǎn)中使用。

在豐田，生產(chǎn)管理部門根據(jù)市場預(yù)測和訂單制定生產(chǎn)訂單，發(fā)布最終裝配線，并按照看板進(jìn)行前道工序的生產(chǎn)。這相當(dāng)于生產(chǎn)訂單單，比如當(dāng)天的計劃生產(chǎn)產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑，紡絲需要消耗多少紙管，包裝需要消耗多少紙箱等?？窗宓氖褂每梢源龠M(jìn)工作的改進(jìn)，防止過度生產(chǎn)和過度交付，并在生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行可視化管理。

如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。

通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)模式是一種生產(chǎn)管理理念。在研究豐田模式是，應(yīng)以消除浪費為基本出發(fā)點，結(jié)合自身實際靈活運用。我們要在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上認(rèn)識它的精神實質(zhì)，從實際出發(fā)，改進(jìn)工作場所，實現(xiàn)高效、經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

《豐田現(xiàn)場管理方式》讀后感

通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識，在此愿提出來與大家共享。

豐田從五十年代一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第

一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式——徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費。”其最終要求的還是利潤的最大化。

這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再從三廠轉(zhuǎn)到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?

即使有時，為了滿足客戶的交貨時間和需求，我們也會有意識地生產(chǎn)更多的庫存。鑒于這種情況，我認(rèn)為我們應(yīng)該：1。通過改善車間布局，減少搬運過程和距離

采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.

4.不過量生產(chǎn),其實就是無定單作業(yè).

在《豐田現(xiàn)場管理方式》這本書的第

六、七章節(jié)中，作者重點提到了生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，將各種管理活動變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場人員能夠快速準(zhǔn)確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況。我們在做的現(xiàn)代化管理、現(xiàn)場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。

但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細(xì)微的差別。就像我們公司倉庫的庫存，由于擺放和標(biāo)識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進(jìn)和先出;在生產(chǎn)過程中，由于標(biāo)識不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象;在品質(zhì)管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮;在過程中，由于沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。

全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產(chǎn)品。

為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。

這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。

如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個流程。 在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個人的觀點：

檢查本身不產(chǎn)生附加價值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負(fù)責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。

針對我司的現(xiàn)狀，我個人認(rèn)為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進(jìn)行管控。

總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進(jìn)的現(xiàn)場管理、及時生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。

豐田讀后感 篇4

洋為中用基業(yè)長青

新奧能源控股物資供應(yīng)協(xié)調(diào)中心楊璽東

如何做好百年大計，如何做到基業(yè)長青？這是每一個管理者時時刻刻都應(yīng)思考的問題。方法是什么？

出路在哪里？洋務(wù)運動100多年來，中國人經(jīng)歷了許多思想和學(xué)說，內(nèi)心世界的混亂世罕見的。近20年來，東西方各種管理理論相繼登場，使我國大多數(shù)管理者迷失在技術(shù)的海洋中，忽視了道的方向，過分追求操作層面的表象，放棄了內(nèi)在思想的提煉。

讀了王主席向集團(tuán)管理干部推薦的《學(xué)習(xí)豐田好榜樣》一書，收獲頗豐，感悟良多。讀一本書，了解書中思想的精髓，結(jié)合自身環(huán)境，做出最實際的行動，才是發(fā)展的硬道理。

書中談到，“所謂的管理，最基本的執(zhí)行前提，就是要有相對統(tǒng)一的思想”，這對解決目前的實際工作也帶來了非常巨大的指導(dǎo)意義。若想在團(tuán)隊中落實具體工作，鼓勵大家參與討論，提出自己的見解，通過總結(jié)和對過程的把握，把大家的思想引導(dǎo)到正確方向上，把分配任務(wù)轉(zhuǎn)化成大家自己提出方案，將極大地推動大家工作的積極性，對預(yù)定政策的貫徹落實起到事半功倍的作用。本月銷售中心利用會議的形式，連續(xù)組織區(qū)域經(jīng)理多次對本年度大家面臨的形勢、當(dāng)前最需要做的工作進(jìn)行了研討，最終大家統(tǒng)一了思想，一致認(rèn)為宣貫今年形勢和任務(wù)分解原因、幫助大家找到完成任務(wù)的路徑、利用銷售工具管理日常工作以提高效率為當(dāng)月最重要的事項，并且大家就如何落實這些事項提出了各自區(qū)域的行動方案。

從4月份工作進(jìn)展情況看，計劃行動基本完成，取得了預(yù)期效果。雖有個別問題，但也在5月初得以解決。統(tǒng)一思想在管理工作中是最應(yīng)該優(yōu)先解決的問題。

作為一種知識體系，豐田的“現(xiàn)地現(xiàn)物”在方法論上就是發(fā)展中的問題要在發(fā)展中解決，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須到一線去，這就是豐田“平民精神”的知識體系，也是我們黨提倡的從實踐中來、到實踐中去的工作方法。這種方法指導(dǎo)了我們銷售工具的不斷改進(jìn)，由當(dāng)初針對客戶和時間的兩種工具進(jìn)化成真正能夠幫助一線解決完成任務(wù)實際需求的工具，而這種對需求的具體認(rèn)識是隨著深入一線的實際工作中不斷加深的，改進(jìn)的方法也是在實際工作中不斷完善的，并將隨著工作的開展不斷進(jìn)行完善，這也是 “持續(xù)改進(jìn)”的豐田精神，符合事物是不斷運動發(fā)展的基本原理。我們也應(yīng)本著“現(xiàn)地現(xiàn)物”的方法，培養(yǎng)員工在現(xiàn)場多思考實施一些解決實際問題的習(xí)慣，發(fā)動群眾的智慧。

這也是“造物即造人”豐田管理模式的入口，即為部下提供“有一定難度”、“有干勁”、“有成就感”的“三有好工作”。

豐田的jit是一種以“明確客戶需求”為中心，以客戶需求驅(qū)動資源在工序中流動，即所謂的后工序驅(qū)動客戶，需求驅(qū)動銷售。銷售驅(qū)動生產(chǎn)，生產(chǎn)驅(qū)動前工序。那么結(jié)合我們目前的工作，先設(shè)立一個挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后去解決所需資源，然后去解決制度流程中暴漏出來的問題，然后去協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，這不就是豐田“jit”的另一種表現(xiàn)模式嗎？

從書中可以看到，豐田講求現(xiàn)場注意要問“5個為什么”的思維方式非常相近中國人的思維方式，“問題是表象，背后要尋根”，叫做跳出問題看問題，每遇復(fù)雜問題必將從復(fù)雜中提煉出簡單，直至事物的源頭，把解決問題的基點從表面上的就事論事深入到事情的內(nèi)在核心，把解決問題的基點從個人轉(zhuǎn)移到組織與制度體系，不同層次的問題，要有相應(yīng)層次的對策，從而達(dá)到化繁為簡，舉重若輕的效果。類似于道家的煉精化氣、練氣還神、煉神還虛、煉虛合道，不斷修煉從而更上層樓。這是對人的大智慧的考驗，執(zhí)行起來往往流于抽象不容易落實。

西方的解決問題思想迥然有別，對復(fù)雜問題應(yīng)之以更加復(fù)雜的解決方法，試圖窮盡所有問題并對應(yīng)解決，現(xiàn)實中問題的復(fù)雜性往往超出想象，陷入越解決問題越多的泥沼，但對于一般人來說因比較具體可以遵照落實。類似于中西醫(yī)的區(qū)別，西醫(yī)講求對癥處理，而中醫(yī)追求治病求本。這是由于中西方在思維方式、文化傳統(tǒng)、對自然科學(xué)的認(rèn)識、世界觀和方法論指導(dǎo)行為等方面的差異造成的。

中國古代農(nóng)耕文化的基本走向講究穩(wěn)定，講究人倫關(guān)系、血緣親情，所以儒家思想把人倫、倫理作為主題，中國的學(xué)問本身就是以倫理統(tǒng)領(lǐng)科學(xué)和技術(shù)，講究的是花未全開月未圓的禪意，追求的是人和自然的高度和諧；而西方文化注重人對自然環(huán)境的征服，注重的是對微觀環(huán)境的分析，把復(fù)雜的自然條件簡化成有限參數(shù)的模型加以研究，并將結(jié)果指導(dǎo)行動。譬如中國的園林藝術(shù)將自然濃縮、天人一體，全然有別于西方園林更多的體現(xiàn)人的意志，修剪出在自然界并不存在的各種幾何圖案。然而，在民族融合、地理環(huán)境和自然環(huán)境方面，中國與歐美有許多相似之處。

日本和中國在東方，自古以來就有著千絲萬縷的聯(lián)系。就意識形態(tài)而言，它們來自同一個來源。在文化方面，古日本視中國為圭皋，自然有一種更親切的感覺。但中國的國土面積廣大，交通四通八達(dá)，中國人的血緣更是不斷的隨著自然環(huán)境與社會環(huán)境的變化而變化，經(jīng)過幾千年的民族大融合，文化、信仰相互交匯，形成了兼收并蓄的文化內(nèi)涵和取眾家之長的治學(xué)方法，同時自身道統(tǒng)的迷失便成了隨之而來副產(chǎn)品。反觀日本孤懸海外，四閉之地，地緣狹小，對傳統(tǒng)文化的堅持便有了天然的屏障，對外部文化的入侵具有了天生免疫力。

讀了這本書帶來什么啟示呢？

首先，在明確戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，必須把人為因素作為日常管理的重中之重。“路線問題解決后，干部就成為關(guān)鍵因素?！必S田考核員工發(fā)展的時候，考核的是各級主管領(lǐng)導(dǎo)，如果屬下得不到“三有”好工作的鍛煉，得不到任何發(fā)展，直接責(zé)任在其主管領(lǐng)導(dǎo)。

我們對員工的關(guān)懷，應(yīng)該在生活層面的噓寒問暖基礎(chǔ)上，深入到對員工能力的培養(yǎng)上面，通過安排有成就感的工作來達(dá)到鍛煉人、培養(yǎng)人、提升人的目的，從而把提高員工的能力作為提升團(tuán)隊凝聚力、提高工作效率的主要解決思路。這也是“大學(xué)之道在親民”的道理。

第二、 以文化建設(shè)統(tǒng)領(lǐng)規(guī)章制度流程建設(shè)。規(guī)章制度流程相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部的法律，但成文法的不足在于永遠(yuǎn)無法窮盡所有可能發(fā)生的現(xiàn)象從而制定出相應(yīng)的獎懲措施和操作標(biāo)準(zhǔn)，但文化相當(dāng)于社會上的道德，它使得人們在思想層面分辨出善惡、美丑，誠意正心，使得人們對自己的行為形成內(nèi)在的約束力，條紋沒有規(guī)定的東西，人們可以自己判別正確與否，從而引導(dǎo)人們棄惡從善，堅持真善美。

第三、 關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注過程。好的結(jié)果并不意味著是符合我們需求的結(jié)果。如果在追求結(jié)果的過程中采用不符合企業(yè)行為規(guī)范的方法，既能取得良好的效果，同時也會給企業(yè)埋下無限的隱患。

同時，要注意具體的實施步驟，確保實施過程不偏離企業(yè)的方向。同樣道理，我們都希望自己的孩子考試取得好成績，但同時告訴孩子們要靠自己刻苦學(xué)習(xí)，沒有一個家長教育孩子為取得好成績可以去作弊；我們都希望孩子們生活富足，同時我們也會教育孩子通過自己的努力拼搏去成就一番正當(dāng)?shù)氖聵I(yè)，不會告訴孩子為了錢財去做違法的事情。

中國不是歐洲、不是美國，也不是日本。中國一向是在兼收并蓄中向前發(fā)展，往往在似是而非中涌現(xiàn)出大智慧，新思想，并且江山代有人才出、各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。中國企業(yè)的規(guī)模和競爭力遠(yuǎn)不如歐美甚至日本。中國企業(yè)的弱勢，一個重要原因是中國企業(yè)沒有找到自己的具有中國特色的管理模式。

新奧也不是豐田，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田的好榜樣，學(xué)習(xí)豐田的經(jīng)驗。學(xué)習(xí)豐田是為了超越豐田，豐田可以突破歐美企業(yè)的模式屹立于世界企業(yè)之林，只要我們不抱怨命運、不抱怨環(huán)境，勤奮、自學(xué)、自律、自控，持續(xù)努力，新奧也一定能夠突破豐田，找到自己的管理模式，屹立于世界企業(yè)之林，基業(yè)長青！

豐田讀后感 篇5

--羅志成

羅志成在公司的組織下，我閱讀了《豐田生產(chǎn)方式》，直到現(xiàn)在我的心還久久不能平靜，我一直在思考，制造業(yè)巨頭、汽車行業(yè)領(lǐng)頭羊豐田公司能在短短的幾年內(nèi)，而且還是在日本二戰(zhàn)戰(zhàn)敗，本國人民情緒低落，全球經(jīng)濟(jì)低潮的時候能一鳴驚人，直到60年后的今天能成為世界第一的汽車制造商，沒有完善的管理體系，沒有科學(xué)的生產(chǎn)方式是不可能有今天的巨大成就。豐田能獲得巨大有成功及市場價值不是一天兩天能達(dá)成的，正如"rome was not built in a day"一個企業(yè)的發(fā)展成功必經(jīng)是千錘百煉的，那么我們能做什么來幫助豐田生產(chǎn)方式在麥格米特企業(yè)中的運用呢？

消除浪費

豐田生產(chǎn)方式即tps,其哲理就是一個目標(biāo)，兩大支柱，一大基礎(chǔ)，豐田生產(chǎn)的目標(biāo)很簡單，一個企業(yè)的生存發(fā)展都需要獲取利潤，當(dāng)銷售**不可能再增長的情況下，那么獲取最大利潤的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質(zhì)降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費，在生產(chǎn)加工過程中，浪費無處不在，最典型的浪費為分七大類：等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。然而除了這七大浪費我覺得還有一大浪費是企業(yè)不可忽視的，那就是-人才浪費，人才浪費分為兩類，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無為，得不到成長，浪費人才；另一類是由于公司或者企業(yè)內(nèi)部管理原因，員工沒有歸屬感導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這樣的浪費對企業(yè)的打擊是致命的，大家都知道企業(yè)要培養(yǎng)一個人才是需要兩到三年的時間，一個對企業(yè)有付出，有奉獻(xiàn)能發(fā)光發(fā)熱的員工，必須有一個熟悉公司管理制度、公司運作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時間的。

現(xiàn)階段我們it團(tuán)隊在開發(fā)的hr系統(tǒng)將會解決人才培養(yǎng)、培訓(xùn)的難題，hr系統(tǒng)將建立完善的人才培養(yǎng)，培訓(xùn)管理機(jī)制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識千里馬的伯樂，給人才一個機(jī)會，一個展示平臺，讓人才與企業(yè)共同發(fā)展。

提高效率和品質(zhì)

提高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)，這是一個很大的課題，也是企業(yè)的生命線，一個企業(yè)如果沒有效率，沒有品質(zhì)，那就等于死亡。提高生產(chǎn)效率就必須合理安排生產(chǎn)計劃，要有計劃地完成各項工作，分清主次，輕重，企業(yè)內(nèi)外部人員協(xié)同合作，團(tuán)結(jié)一致，做好交接棒，做到1+1>2,采用激勵機(jī)制，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性，目前的績效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業(yè)自身提高，提高內(nèi)部核心競爭力的手段。質(zhì)量是企業(yè)生存的關(guān)鍵，提高質(zhì)量是任何企業(yè)的目標(biāo)。豐田公司采用自動化手段控制質(zhì)量，并拒絕處理有缺陷的產(chǎn)品。

目前我們it團(tuán)隊在做mes系統(tǒng)，mes系統(tǒng)對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤管控，焊機(jī)mes系統(tǒng)已經(jīng)上線，能夠做到從物料來料到生產(chǎn)加工以及到出貨，形成整個流程的生產(chǎn)追蹤及品質(zhì)管控，另外mes系統(tǒng)中有單獨品質(zhì)模塊，品質(zhì)模塊建成上線后，能夠讓生產(chǎn)品質(zhì)提升到一個新的臺階，不但能進(jìn)行品質(zhì)異常的提前預(yù)警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個加工過程進(jìn)行記錄與分析，能夠讓品質(zhì)技術(shù)人員對不良品的形成進(jìn)行追蹤分析，防止再次發(fā)生。

準(zhǔn)時化、自動化

豐田生產(chǎn)的兩大支柱：準(zhǔn)時化、自動化，這也是減少浪費的核心，準(zhǔn)時化講究的按需生產(chǎn)，拉動式生產(chǎn)，以需求為生產(chǎn)的導(dǎo)向，彈性生產(chǎn)，均衡化生產(chǎn)，**需要走向**，當(dāng)然準(zhǔn)時化的生產(chǎn)是以看板作為前提，mes中的電子看板將發(fā)揮其作用，讓生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)一舉一動都呈現(xiàn)在大家眼里，沒有看板管理，那么生產(chǎn)的狀況就是一團(tuán)糟，庫存，來料，生產(chǎn)，品質(zhì)等就無從掌握，準(zhǔn)時化生產(chǎn)就是空談。目前有很多企業(yè)為了獲取市場，盲目的生產(chǎn)擴(kuò)張，導(dǎo)致庫存的堆積如山，這樣出現(xiàn)了一系列的問題，貨品賣不出去，運作資本周轉(zhuǎn)不過來，就算舊的產(chǎn)品賣出去了，得不到市場的認(rèn)可，需要拉回工廠進(jìn)行重工升級，這樣耗費了大量的人力，物力，這就是浪費的根源。

公司計劃把前加工作為準(zhǔn)時化生產(chǎn)的先驅(qū)，按生產(chǎn)需求發(fā)料，不讓生產(chǎn)線有呆滯物料，**t貼片倉庫的建立完成，把原來從倉庫拉料變成直接從車間配料上線，這些都符合豐田生產(chǎn)的管理理念。自動化，顧名思義，通過運用機(jī)器、設(shè)備等讓機(jī)器來取代人的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)的自動化不是完全的自動化，其自動化強(qiáng)調(diào)了人的因素，所有的自動化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機(jī)器，做到人機(jī)完美結(jié)合。

5w1h

豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是"改善",改善兩個字是每個生產(chǎn)者及生產(chǎn)現(xiàn)場管理者應(yīng)該銘記于心并且時刻運用到生產(chǎn)中來的，簡單的兩個字卻是生產(chǎn)中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿智慧的大腦，凡事多用5w去分析，多問5個為什么，為什么會這樣，為什么在這個時間點會出現(xiàn)，為什么上次沒有發(fā)現(xiàn)，為什么其他人沒有提出，為什么……只有在自己內(nèi)心深處多問幾次為什么，那么答案自然也就出來。現(xiàn)在5w已經(jīng)升級到5w1h，從為什么到如何解決這六個問題，經(jīng)過綜合考慮，這個計劃不會停留在一張紙上，永遠(yuǎn)不會實施。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個制度，一個成熟的方案納入到企業(yè)的日常管理之中。

當(dāng)今中國，人口紅利不在，大多數(shù)生產(chǎn)制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國家，制造行業(yè)的冬天將到，麥格米特想在行業(yè)中做到一支獨秀，那么將要做到開源節(jié)流，提高企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，學(xué)***生產(chǎn)方式是我們現(xiàn)階段必須做的一門功課，只要不斷與學(xué)習(xí)、反思、總結(jié)才能與時俱進(jìn)，我們的企業(yè)才能做大做強(qiáng)，我們的員工才能得到發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

最后作為一名在生產(chǎn)一線的管理者，我們一起來讀一讀改善之魂，這也是我從事ie六年來的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：

改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功

不要以為遇到困難就無法實現(xiàn)。你應(yīng)該考慮如何實現(xiàn)它

遇到錯誤，立即糾正

三個臭皮匠頂一個諸葛亮

凡事多問五個為什么

做不花錢的改善

改善是無止境的

沒有一個國家的企業(yè)能像豐田這樣給全球汽車制造業(yè)帶來如此深遠(yuǎn)的影響。這種影響來自品牌建設(shè)及其獨特的商業(yè)文化，以及技術(shù)創(chuàng)新和高度前瞻性的意識革命。作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行并購并以制造出足以統(tǒng)治全球****的杰出車型為目標(biāo)。

如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷售業(yè)績長期保持增長，盡管在 20xx 年，全球經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，它依然能獨占鰲頭，它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。

為此，作為一名精益實踐者的好奇心，我懷著崇敬的心情讀了豐田生產(chǎn)模式創(chuàng)始人小野耐一的書。在這本書中，我看到從豐田織布機(jī)到今天的豐田汽車****，覆蓋了整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的各個領(lǐng)域，走過了漫長的道路。

自出版以來，這本書一直被許多豐田生產(chǎn)模式的愛好者閱讀和研究，我也讀過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動織機(jī)時提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場精神；有人看到了豐田喜一郎在一個大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時代提出：準(zhǔn)時制的概念——按照規(guī)定的時間，配送規(guī)定數(shù)量的合格品，應(yīng)該是對一個時代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩；但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向著目標(biāo)一步一個腳印邁進(jìn)的踏實精神。

二戰(zhàn)后，日本到處都是洞和垃圾。在這樣的環(huán)境中，沒有工廠，沒有機(jī)器，也沒有足夠的人力。但在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了一個奇跡。如果沒有車間，我們可以用木板搭一個棚子生產(chǎn)。如果我們沒有錢買大型機(jī)床，那么我們就可以用功能最少的機(jī)床來實現(xiàn)所需的操作。如果我們沒有人力，我們就要訓(xùn)練自己?？催@里，你必須說豐田對當(dāng)時的產(chǎn)品質(zhì)量不負(fù)責(zé)。

不，你錯了。豐田的理念是：把鋼鐵放在刀刃上。廠房可以破，但是機(jī)器不能差，雖然不能買組合機(jī)床，但是功能單一的機(jī)床的性能卻絲毫不差；沒有員工，那么就引進(jìn)美國戰(zhàn)時訓(xùn)練工人的系統(tǒng)培訓(xùn)工具：

二是對員工進(jìn)行快速、有針對性的培訓(xùn)。這樣，一批不追求多功能裝備的企業(yè)，一批擁有自己完善的人力資源培訓(xùn)機(jī)制的企業(yè)，在這片貧瘠的土地上創(chuàng)造了自己的輝煌。

今天，作為一個中國人，我們應(yīng)該感到羞愧嗎？我們幅員遼闊，資源豐富。但是，我們的工業(yè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。

那么我們?nèi)绾巫詮?qiáng)？百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強(qiáng)的口號。

我認(rèn)為這句話仍然有深遠(yuǎn)的意義。我們的工業(yè)在這個階段是落后的，但是我們需要知道什么是先進(jìn)的，什么是值得學(xué)習(xí)的。豐田在經(jīng)營管理方面做的很好。我們要向他們學(xué)習(xí)嗎？我們只要知道自己的目標(biāo)，學(xué)***，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會有大放光彩的一天！

日本產(chǎn)品以其簡單、緊湊、精致、功能先進(jìn)等優(yōu)點聞名于世。為了保持產(chǎn)品競爭力的不斷提升，必須降低產(chǎn)品**，同時保證產(chǎn)品品質(zhì)保持原有水平，甚至超越原有產(chǎn)品，因此想方設(shè)法降低成本、提高科技含量，成為了日本公司重點研究的課題。

對于大批量制造，從流水線上生產(chǎn)出的產(chǎn)品而言，原材料成本和管理成本構(gòu)成了日本產(chǎn)品的主要成本。由于日本資源有限，產(chǎn)品的大部分原材料都是進(jìn)口的，成本不易控制，因此如何控制管理成本是決定產(chǎn)品**能否降低的主要因素。

"即使是干燥的毛巾，如果動腦筋也能讓它擠出水",這句名言出自豐田****社長豐田英二。大多數(shù)企業(yè)在談到如何改進(jìn)管理、提高效率時，總是用人員配置合理、生產(chǎn)效率高的理由來說明公司沒有提高效率的空間。然而用豐田的生產(chǎn)方式來對照企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式仍然能夠發(fā)現(xiàn)有許多不足，似乎還有許多" 水分" 可以擰出。

消除浪費是豐田生產(chǎn)方式的唯一目的。消除浪費是降低成本的有效手段。在制造成本的過程中，豐田總結(jié)出了七種浪費。

生產(chǎn)過剩的浪費、制造不良品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費。豐田將浪費的定義范圍擴(kuò)大化，把只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)都稱為浪費，以上7 種浪費即是" 干毛巾中的水分" .豐田認(rèn)為控制并改善這些浪費就能提高效率并且高品質(zhì)的生產(chǎn)。

豐田生產(chǎn)中消除浪費的兩大支柱是及時性和自主經(jīng)營。

及時化是指在需要的時候按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品供給各工序。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為機(jī)器及員工在8 小時內(nèi)不停工作，生產(chǎn)商品就是機(jī)器利用率以及人工效率最大化了。豐田則認(rèn)為這樣會生產(chǎn)出很長一段時間銷售不出去的產(chǎn)品，這樣的結(jié)果有兩個缺點：

1 、流動資金占用率提高了。資金是有成本壓力的，對于其他更有用的投資減少了，效益也就相對下降了；2 、同時庫存增加了，堆放了銷售不出去的產(chǎn)品，占用了倉庫空間，需要更大的倉庫堆放產(chǎn)品，造成了成本的增加。豐田的及時化有效解決了這兩個問題，通過生產(chǎn)流程化、按需求數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后道工序領(lǐng)取方式及小批量生產(chǎn)的方法，實現(xiàn)靈活對應(yīng)需求變化、消除生產(chǎn)過剩的浪費、縮短前置時間的目的。

豐田讀后感 篇6

第三，豐田生產(chǎn)方式的體系

豐田章男在日本本土工作，探索日本的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。日本人對這臺沖壓機(jī)作了詳細(xì)的研究。他們從車身質(zhì)量和制造模具入手，逐步找到適合多品種、少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，使許多汽車質(zhì)量好、價格低。

只做有價值的產(chǎn)品，因為那時，有可能制造汽車，但要制造便宜的汽車，而不是不顧市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。日本政府支持日本政府推動日本國內(nèi)****的發(fā)展，從而為豐田研究更便宜、質(zhì)量更好的汽車提供了緩沖期。

第六，反復(fù)自問

豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。

說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

據(jù)說日本汽車的質(zhì)量不好。事實上，其中有些是夸張的。問我為什么？看看全球銷量就知道了，豐田旗下的緊湊車型卡羅拉全球銷量第一，歷經(jīng)十代洗禮，依然在市場上保持強(qiáng)勢。

皇冠、凱美瑞等中大型車是市場上的熱門產(chǎn)品。豐田公司對品質(zhì)的執(zhí)著，工作的態(tài)度，造就了豐田公司的成功。

通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。

豐田讀后感 篇7

最起初拿到這本書時，心中充滿了疑慮與不解，不明白其中的涵義，生產(chǎn)現(xiàn)場如何做到會思考的呢？本期主要讀到了《會思考的豐田現(xiàn)場》的前序，明白了豐田管理模式的精髓，它其實是建立在以下四項思考的基礎(chǔ)之上：

第一，對人性的尊重

對人性的尊重它不是一句口號，需要我們付諸行動，以實際行動去踐行，真正地讓員工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士為知己者死",從而增強(qiáng)員工對工作的歸屬感。

第二，諸行無常

也就是說，作為企業(yè)的管理者，我們起著中流砥柱的作用。我們要學(xué)會辯證地對待人和事，適應(yīng)環(huán)境的變化。

第三，共存共榮

其實質(zhì)是“雙贏”。我們都有自己的客戶。上下訂單和客戶都不能按照自己的意愿行事。我們需要有利他的思想，這樣企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展。

第四，現(xiàn)地現(xiàn)物

這也是長城管理者最常提到的一個詞，但我們真正實踐的很少。大多數(shù)時候，它只是我們的口號。豐田能不能強(qiáng)大，這是一個非常重要的環(huán)節(jié)，我們需要深刻理解問題的根源和本質(zhì)，才能徹底解決問題。豐田管理模式就是告訴我們：

一個企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，做到基業(yè)長青，必須要做到以上四點支撐才可以實現(xiàn)目標(biāo)。

焊裝車間呂紅國

會思考的豐田現(xiàn)場讀后感（二）

牛志遠(yuǎn)讀完《會思考的豐田現(xiàn)場》，給我留下印象最深的是豐田的四個核心思想，其中與工作最相關(guān)的是現(xiàn)地現(xiàn)場，我們一天90%的時間是在現(xiàn)場，然而，現(xiàn)場物流仍然存在各種問題。通過學(xué)習(xí)了解到，豐田的現(xiàn)場對象是觀察現(xiàn)場，了解和掌握全局，看到全局有問題，找出真正的原因，然后根據(jù)現(xiàn)場的現(xiàn)有情況進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，使其盡快恢復(fù)。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不能像西醫(yī)那樣“頭痛治頭，腳痛治腳”

但我們只看到一點。我認(rèn)為我們應(yīng)該找出問題并從根本上解決它。也許豐田公司的一些做法跟我們的實情不同，也不適用，田中教授在書中也多次強(qiáng)調(diào)，每一個生產(chǎn)現(xiàn)場都是獨一無二的，但他們的經(jīng)營理念和思想是一種思維哲學(xué)，掌握了這種思維哲學(xué)，我們就可以根據(jù)我們的情況找到適合我們自己的現(xiàn)場管理方式。

楊少飛豐田模式確實是有許多地方值得大家去學(xué)習(xí)，幾十年來很多公司都學(xué)***公司，但是真正學(xué)到位的寥寥無幾，因為絕大多數(shù)都只關(guān)注末端的工具和方法，而忽略了起決定作用的思維和思考方式。每個**都是獨一無二的，不會有一個生產(chǎn)模式來滿足所有的**。學(xué)習(xí)生產(chǎn)方式，必須學(xué)習(xí)思維哲學(xué)，根據(jù)現(xiàn)場情況，找出適合的生產(chǎn)方式。作為物流人員，會經(jīng)常跟現(xiàn)場打交道，我們要做到真正的深入現(xiàn)場，要做到百分之百的全身心投入到現(xiàn)場。

進(jìn)入現(xiàn)場后，態(tài)度不能隨便，工作人員的不規(guī)范也不能忽視。否則，會給工作人員造成假象。他們會覺得他們的做法已經(jīng)通過了你的默認(rèn)，他們覺得他們是對的。像烏總說的一樣，我們要做到眼睛向下，開口管理，去糾正每一人，去解決和改善每一問題點。改進(jìn)無處不在。我們要把改進(jìn)的精神融入骨骼，從心做起，盡可能多地發(fā)現(xiàn)問題，杜絕浪費。

李程鵬通過簡單的閱讀，豐田的核心理念是人，教育的核心在于公司的理念和人的理念！只有公司有員工，員工才有公司，增加了員工的歸屬感和責(zé)任感，而共存共榮的理念更決定了員工的地位。就像我們對**商的扶持，增加**商的歸屬和互利共贏思想，一榮俱榮。

現(xiàn)地現(xiàn)物，更是我們推行現(xiàn)場辦公的初衷！

戴強(qiáng)壓力產(chǎn)生動力，人的潛能是無限的。如果我們培養(yǎng)員工，激發(fā)他們的潛能，不斷提高，我們就會打開員工的寶庫。要有否定現(xiàn)狀的精神，處處都存在著改善，我們要發(fā)自內(nèi)心的去做改善，要全身心的投入改善中。

常言講"人無遠(yuǎn)慮，比有近憂?！叭撕蛦T工總是有危機(jī)感，這增加了他們的負(fù)荷和創(chuàng)新能力。如果每個員工都在不斷改進(jìn)自己的職位，那是公司最大的進(jìn)步。

王維路在豐田生產(chǎn)方式廣受關(guān)注的今天，無數(shù)企業(yè)都在認(rèn)真學(xué)***于豐田生產(chǎn)方式的精益工具和方法，但大多數(shù)企業(yè)導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的結(jié)果往往是" 有其形，無其神",從而導(dǎo)致現(xiàn)場無法繼續(xù)推行豐田生產(chǎn)方式。

由此可見，企業(yè)在學(xué)***生產(chǎn)方式的過程中能否學(xué)到其中的"神",成為決定成敗的關(guān)鍵。由田中正知編寫的《會思考的豐田現(xiàn)場》著重于闡述豐田生產(chǎn)方式中的"神",而這也正是制造業(yè)現(xiàn)場的哲學(xué)觀，是看不見的豐田生產(chǎn)方式的精髓所在。本書主要介紹豐田生產(chǎn)模式的思維模式、自動化、準(zhǔn)時化、庫存最小化和改進(jìn)的理念、豐田生產(chǎn)模式背后的制造文化以及培養(yǎng)員工的重要性。

這些內(nèi)容可以稱為“制造哲學(xué)”，這是豐田生產(chǎn)模式的靈魂，任何致力于引進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)都應(yīng)該掌握。

重視員工的學(xué)習(xí)和員工的發(fā)展，也是豐田繼續(xù)取勝的重要原因。帶著挑剔的眼光去工作，去發(fā)現(xiàn)問題。這樣的公司就獲得長足的進(jìn)步。

這本書是我們生產(chǎn)的良師益友，也是我們工作的指南。學(xué)習(xí)本書的精髓，不局限于本書，創(chuàng)造性地創(chuàng)造我們的作品。

我們公司在不久的將來將超過豐田。

唐振興通過對《會思考的豐田現(xiàn)場》的讀書交流，我對書中很多觀點都比較認(rèn)可，其中印象最深的幾點。一。對人性的尊重是發(fā)自內(nèi)心的。他們經(jīng)歷過戰(zhàn)爭、痛苦的磨難和來之不易的幸福。因此，他們會更加努力工作，對待員工，讓他們感受到在豐田工作一輩子的驕傲。所有的改進(jìn)都是每個人主動做的，不是為了改進(jìn)，而是為了向別人學(xué)習(xí)。

2、諸行無常教給我們要有一個良好的心態(tài)和素質(zhì)，對待別人要寬宏大量，事物不是一成不變，而是在不斷的變化，企業(yè)要跟隨變化做出應(yīng)對，我們個人也要不斷的進(jìn)步，否則會被淘汰。3、豐田方式中是沒有壁壘的，要追尋你需要的結(jié)果，要敢于開口，認(rèn)準(zhǔn)和跟死目標(biāo)，不能半途而廢。4、后序是客戶，時刻保持著對下道工序的責(zé)任心，真心對待客戶，會得到真心的回報。

5、現(xiàn)地現(xiàn)物是需要磨練自己的洞察力，我們每天晨讀的"追求根源，反復(fù)5次為什么"深刻理解與認(rèn)真做到之后就會找到隱藏在背后的管理體系和現(xiàn)狀的根源問題。結(jié)合自身應(yīng)該更多的傾聽現(xiàn)場的聲音，做到現(xiàn)地容易，現(xiàn)物需要更用心的去做。