商戰(zhàn)觀后感

真心推薦這篇關(guān)于“商戰(zhàn)觀后感”的精品文章值得一讀，你是否正在為寫作品名觀后感犯愁呢？欣賞作品時總會因吸引的情節(jié)產(chǎn)生許多心得感悟。觀后感，就是簡要概括所看主要內(nèi)容，再談具體談感受，撰寫觀后感可以方便我們在以后的生活能重新回味當(dāng)初的感動，請認(rèn)真閱讀本文謹(jǐn)慎決策！

商戰(zhàn)觀后感(篇1)

古語有云：善學(xué)者究其理，善行者知其難，遇事三思而后行！車界中，明其理者，其難未可解，而知其難者，又未行其理，二象顯生，諸理亦難成其就！

車界連年飆升之后，二零零四年的一聲晴天霹靂，驟然擊醒夢中人，車市伴著掌聲掉入冰窖，頓時，諸廠商驚慌之余，營銷卻突顯乏力，于是陣腳大亂，降價聲連綿不絕，相互撕殺，慘不忍睹，最終僅有北現(xiàn)、上海通用、廣本等幾家勝出，其他均大傷元氣，即使這樣，消費者依然“持幣待購”，其實并非他們無情，反而是廠商的“棄義”令其覺醒，汽車消費感性中透露著日增的理性。2005年，在各自的調(diào)整下，上海通用奪得了總冠軍，上海大眾沒有任何危險

如何讓車商們從撲朔迷離的時局中找到北，能看到左岸或右岸，關(guān)鍵時刻就需要思想的指導(dǎo)以及行動的引領(lǐng)！

思想決定行動，行動滋養(yǎng)思想！身處車界，《中國汽車商戰(zhàn)》一書的作者丁樹雄先生總想給業(yè)界創(chuàng)造點什么，或思想、或觀念、或創(chuàng)意、或方法及工具，總希望汽車業(yè)能得到健康良性的發(fā)展，車商們能得到永續(xù)地發(fā)展。作者正是這么想也正是這么去做了，他親自經(jīng)歷了車業(yè)由不濟、井噴到冷市這一全過程，期間策劃并參與了一些頗具影響力的區(qū)域性營銷活動或事件，通過行動在一定程度為車商們的生存與發(fā)展提供了有建設(shè)性的“風(fēng)向標(biāo)”或“著力點”。

例如：旨在樹立企業(yè)形象的廣物汽貿(mào)系列廣告、倡導(dǎo)價值交互設(shè)計的業(yè)界首次自助維修技術(shù)競賽、專為業(yè)界培養(yǎng)人才的首個汽車經(jīng)紀(jì)人培訓(xùn)班、創(chuàng)新渠道模式的申飛汽車網(wǎng)上聯(lián)營、作為公關(guān)表率的aec九運會贊項目等等，這些成功的個案并不是丁君一時心血來潮所引發(fā)的，更不是一時的機緣所促成的，這里頭無不凝聚了丁君創(chuàng)新的膽魄、引領(lǐng)的意識、專業(yè)的洞見和務(wù)實的精神。

由于工作的機會，我有幸見到了丁君，他對自己要求很嚴(yán)格。他話不多，但很有權(quán)勢。他的行為不僅限于他所擁有的。談話間足可體會其思想的精妙，有時“天馬行空”，但卻有理有據(jù)；有時“謹(jǐn)小慎微”，卻意在推陳出新。

對于著書立說一事，他始終恪守這樣的觀念：手高于腦，無實踐就無發(fā)言權(quán)，現(xiàn)時許多書籍被套上“行業(yè)權(quán)威”、“業(yè)內(nèi)一流”，可惜“劣書風(fēng)行、好書難覓”，要么搬抄理論，嫁接“經(jīng)典”案例，眼睛雖明，卻不深；大腦雖靈，卻不實；要么案例堆砌，然而缺乏可行性的真知灼見，如此手法以愚惑讀者，委實不夠道義。就此，在筆者閱遍汽車營銷類書籍之后，確實深有同感。

商戰(zhàn)觀后感(篇2)

商戰(zhàn)小說---《輸贏》,《浮沉》,《圈子圈套》讀后感350字

四大商戰(zhàn)小說---《輸贏》,《浮沉》，《圈子圈套》，《對決》

我覺得這三部小說是循序遞進(jìn)的，可能由于我先看輸贏，然后看浮沉，最后才是看圈子圈套，越近的給我留下的感受越深。

粗淺的介紹一下：

輸贏比較簡單一些，它描述的是內(nèi)耗還有銷售行業(yè)中某些腐敗事件，最特別的是書中介紹的銷售秘訣摧龍六式。當(dāng)然，我是忘的差不多了。

浮沉和其他三大商戰(zhàn)小說比起來，就是主人公是從最底層的小前臺坐起，而不是一出場就是大銷售，這是這部小說的亮點。浮沉同樣也涉及了內(nèi)耗，還有受賄。但是，它情節(jié)設(shè)計的就比較深一些。內(nèi)耗，涉及面廣，有些是很瑣碎的小對抗，有些則是預(yù)謀的大圈套。

圈子圈套，顧名思義，比起赤裸裸的明槍來說，暗箭最難防的嘛。小說里面有很多圈套，情節(jié)更精彩復(fù)雜，也更貼近現(xiàn)實社會。大贊！

摘錄：

圈子圈套：

每個人在頭腦里都有意無意地劃分著三個圈子：自己的敵人，自己的合作伙伴，于自己無關(guān)的人。

洪鈞曾經(jīng)以為，他這些年其實就是在做兩間事：他一邊給別人設(shè)圈套，一邊防著別人給他設(shè)圈套。所謂成功與失敗，無非是別人沒有掉進(jìn)他設(shè)的圈套，以及他沒有掉進(jìn)別人設(shè)的圈套?，F(xiàn)在，洪鈞明白了，其實他還一直在做第三件事，他在不停地給自己設(shè)圈套，然后自己跳進(jìn)去，人這一輩子都是為自己所累。

這三部商戰(zhàn)小說的共同點就是，都是外企銷售的故事，對象都有涉及到國企，受賄現(xiàn)象是不可避免的，還有公司內(nèi)耗。這些是表面上的相同點。更深層次的體會和讀后感嘛，這個難說。本來知行就不一定合一，知道了一些，但是不會運用。體會也是會不斷地改變的，有些會漸漸淡忘掉，有些可能在你親身遇到一些事后，才頓悟。即使有體會，也不一定要公之于眾嘛。

總之，我推薦這三本小說。

商戰(zhàn)觀后感(篇3)

夜市中的地攤經(jīng)營者很多，有的生意火爆，每到晚上，都排起了長隊，有的生意清冷，整個晚上不見一個顧客。

仔細(xì)觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的同質(zhì)化程度很高，看別人做鐵板燒賺了錢，一窩蜂地涌向鐵板燒，看別人賣手機殼生意不錯，一窩蜂地擺攤賣手機殼……無論哪個行業(yè)，顧客認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)者是真正的市場領(lǐng)導(dǎo)者，牢牢占據(jù)著顧客心智的山頭，以經(jīng)營快餐店為例，麥當(dāng)勞、肯德基深得顧客的認(rèn)可，即使標(biāo)榜自己的漢堡更勝一籌，也改變不了顧客的固有印象。模仿領(lǐng)導(dǎo)者，只會讓經(jīng)營者陷入困境。

市場規(guī)模有限，涌入的經(jīng)營者越多，同質(zhì)化競爭越激烈，能夠從中盈利的經(jīng)營者越少。與其盲目跟風(fēng)，不如另辟蹊徑，搞差異化競爭，各自嚴(yán)守自己的地盤，尋求突破。

以擺攤賣便當(dāng)為例，在幼兒園附近可以綠色健康新鮮，這是家長們最為關(guān)心的，在工地附近要量大價低能吃飽，這是建筑工作人最在意的。

商戰(zhàn)觀后感(篇4)

你很少聽說哪家公司因為專注在很小的市場破產(chǎn)。相反，你卻經(jīng)?？梢月牭?，有的公司因為過度擴張而解體。

日本綜藝《松子商店》，有一期節(jié)目介紹過一位30歲白手起家的家庭主婦。從個人單打獨斗到發(fā)展成頗具規(guī)模的公司，靠的是生產(chǎn)手提袋行的編織把手。憑借單一產(chǎn)品盈利并發(fā)展壯大的例子不勝枚舉，幾乎每個城市中，都能找到經(jīng)營幾十年的美食小店，從走街串巷或街頭擺攤開始，憑借著一兩樣特色食品起家，即使后來發(fā)展壯大，也不會盲目擴大規(guī)模，

雖然無法發(fā)展成覆蓋全國的企業(yè)，但是在當(dāng)?shù)赜凶銐虻挠绊懥?，實際上已經(jīng)成為某一特色美食市場的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)實中，很多初入市場的經(jīng)營者往往反著來，肉夾饃生意剛有起色，又上了煎餅果子，冬天，又添了奶茶，夏天，又添了冰激淋……將有限的資金分散在不同的產(chǎn)品上，想要樣樣通，結(jié)果樣樣松。

對于初入市場的經(jīng)營者而言，選好戰(zhàn)場尤為重要，畢竟，游擊戰(zhàn)打得就是出其不意，要找到一小塊足以盈利的市場。

就拿涼皮攤來說，如果把整個餐飲行業(yè)看成是大海，那么涼皮攤就是大海中的小魚，對于麥當(dāng)勞、海底撈等大魚而言，小得足以忽略不計，難以引起關(guān)注，但在大海中同樣有生存空間。

商戰(zhàn)觀后感(篇5)

電影《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》是一部講述電商行業(yè)競爭和合作的影片，通過描繪不同電商公司之間的斗爭和合作，深入探討了商業(yè)的本質(zhì)和人性的弱點。

整部電影充滿了緊張刺激的情節(jié)和驚險的場景，讓觀眾感受到了電商行業(yè)的競爭和風(fēng)險。其中，主角阿里巴巴和亞馬遜之間的爭斗最為激烈，他們不僅在價格、產(chǎn)品種類和用戶體驗等方面展開競爭，還通過技術(shù)手段和商業(yè)策略來爭奪市場份額。

同時，電影還探討了人性的弱點，比如貪婪、恐懼和懶惰等。在電商行業(yè)中，這些弱點同樣存在，而且更加危險。因為電商行業(yè)的競爭和變化非常快速，稍不留神就會被淘汰。

電影還通過講述一些商業(yè)故事，深入探討了商業(yè)的本質(zhì)和意義。比如阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在電影中講述了自己對電商行業(yè)的熱愛和愿景，以及如何通過電商行業(yè)來實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想。這讓觀眾更加深入地理解了商業(yè)的意義和價值。

電影《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》是一部充滿智慧和啟示的電影，讓觀眾在欣賞電影的同時，也學(xué)到了一些商業(yè)知識和個人價值觀。

商戰(zhàn)觀后感(篇6)

讀后感：

大家好，今天我和大家分享商戰(zhàn)這本書。這本書的作者是阿里斯和杰克鱒魚，定位理論的創(chuàng)始人。有人說，《商戰(zhàn)經(jīng)》已經(jīng)過時，不適合當(dāng)今的市場競爭環(huán)境。其實不然，這本書雖然時隔20多年，也許市場環(huán)境的細(xì)節(jié)上發(fā)生了很多變化，但是商戰(zhàn)的核心思想和原則?？闯Ｐ拢貏e是在全球經(jīng)濟盛行的當(dāng)下，這些原則比以往任何時候都顯得更為重要。

當(dāng)我讀完這本書時，我突然明白了我多年來所知道的一些商業(yè)事件背后的戰(zhàn)略問題。比如，成功的大眾汽車想走高端路線生產(chǎn)百萬元的輝騰，但毫無用處。這本書強調(diào)了正確戰(zhàn)略的重要性，確實為中小企業(yè)在21世紀(jì)尋求可持續(xù)發(fā)展提供了戰(zhàn)略模式。

有趣的是，這本書的作者認(rèn)為，最好的商業(yè)書籍不是由哈佛教授或通用汽車或?qū)殱嵉娜藢懙摹６浅鲎砸晃煌艘蹖④娍藙谌S茨之手，他是一位戰(zhàn)爭哲學(xué)家，他的這本1832年出版的《戰(zhàn)爭論》描述了所有成功戰(zhàn)役背后的戰(zhàn)略原則，他的思想和觀念足足影響了后世150多年，時至今日仍然適用。他提出，雖然共產(chǎn)黨可能會改變，但戰(zhàn)爭的兩個基本要素不會改變：戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

傳統(tǒng)的營銷倡導(dǎo)“顧客導(dǎo)向”，但現(xiàn)在的企業(yè)每家都以顧客為導(dǎo)向并能滿足顧客的需求，那么了解客戶需求就起不到多大的作用了，但不是說沒用而是起不到以前那樣的關(guān)鍵作用了。所以目前的關(guān)鍵點就轉(zhuǎn)為了如何競爭市場，把顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。例如，當(dāng)時美國汽車公司的問題不在于是否以客戶為導(dǎo)向，而在于如何應(yīng)對與通用、福特、克萊斯勒以及各種進(jìn)口品牌的競爭。

比如很火的共享單車，那么這么多家單車公司的競爭中誰能突出重圍，關(guān)鍵取決于怎么去競爭了而非是否以顧客導(dǎo)向。因此，商業(yè)是戰(zhàn)爭，競爭對手是敵人，目標(biāo)是取勝。

這本書描述了戰(zhàn)爭的兩個基本原則，商業(yè)戰(zhàn)爭的四種形式，商業(yè)戰(zhàn)爭的四個案例，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，以及商業(yè)領(lǐng)袖必須具備的素質(zhì)。戰(zhàn)爭的兩個基本原則是力量原則和防御優(yōu)勢原則。兵力原則本質(zhì)就是以多打少，所以在關(guān)鍵性的戰(zhàn)役上保持優(yōu)勢兵力才能更有勝算。

比如文中講到的“優(yōu)秀員工”謬誤，管理者很容易讓員工相信，即便在逆境中，企業(yè)依靠優(yōu)秀的員工也能獲得勝利，當(dāng)然這是員工最想聽到的。誠然，質(zhì)量和數(shù)量都是商戰(zhàn)不可或缺的要素。然而，數(shù)量優(yōu)勢勢如此壓倒性，它可以抵消大部分的質(zhì)量卓越。

可以肯定的講，即使是全國橄欖球聯(lián)賽成績墊底的球隊，在比對方多一人的情況下，也能擊敗聯(lián)賽中最強大的球隊。曾經(jīng)的巨頭ibm正是以這樣的原則贏得計算機大戰(zhàn)，競爭對手有2人時，ibm就有4人；競爭對手有4人時，ibm就有8人； 克勞塞維茨提出的戰(zhàn)爭的第二個原則就是防御優(yōu)勢原則。經(jīng)驗表明，進(jìn)攻方要想取得成功，至少要將敵兵力的三倍投入攻擊點。

可見防御方擁有的絕對優(yōu)勢。

那么市場如何競爭，商戰(zhàn)怎么打呢？接下來，我想和大家分享四種形式的商業(yè)戰(zhàn)：防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。確定作戰(zhàn)形式是你首要也是最重要的決定，同時作戰(zhàn)形式取決于你在行業(yè)中所處的地位。

防御戰(zhàn)須遵守三條基本原則，第一條原則，只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)，行業(yè)老大這個不是自己認(rèn)為的，而是消費者心智中首先想到的品牌，比如提及可樂就想到可口可樂，提及漢堡就想到麥當(dāng)勞。第二個原則，最好的防御是勇敢的自我攻擊。它通過升級產(chǎn)品或服務(wù)來鞏固自己的地位，這些產(chǎn)品或服務(wù)可以一直追求，但永遠(yuǎn)不會被超越。

吉列剃須刀公司就是一個鮮活的例子，當(dāng)吉列的單層刀片還主導(dǎo)著刮須市場時，其他的競爭對手反應(yīng)了過來也開始做單層刀片，很快吉列公司就推出了全球首款雙層刀片，雙層刀片取得的巨大成功一下子就奠定了未來戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者格局，正如吉列廣告所言“雙刃勝于單刃”。但與此同時，市場上的單刀片卻賣不出去，競爭對手卻陷入困境。六年后，它推出了第一款可調(diào)雙刃剃須刀，這比以前的產(chǎn)品優(yōu)越。

后來，一種廉價的一次性剃須刀被用來對付bick的攻擊，bick正準(zhǔn)備推出一種一次性剃須刀。對于吉列的股東來說，一次性刀片的制造成本更高，銷量也低于吉列的其他剃須刀。所以那些購買一次性剃須刀的人實際上實把吉列股東的血放進(jìn)去了。

然而，一次性刀片仍然是一個優(yōu)秀的商業(yè)策略，這使得公司無法獲得一次性刀片市場，使對手的早期投資毫無用處。吉列還是持續(xù)不斷的采用自我攻擊戰(zhàn)略，推出三層刀片，正因如此吉列的市場份公司額穩(wěn)步上升，占領(lǐng)了當(dāng)時65%的市場份額。自我攻擊可能會犧牲短期利潤，但最大的好處是有助于保持市場份額，這是所有商業(yè)戰(zhàn)爭的終極目標(biāo)。

反之亦然，任何一家不愿意發(fā)起自攻的公司往往會遭受市場份額的損失，最終失去市場領(lǐng)導(dǎo)地位。比如柯達(dá)公司，在1975年發(fā)明了第一部數(shù)碼相機的柯達(dá)工程師史蒂夫薩森在描述公司對他此項發(fā)明的最初反應(yīng)是：“這種無膠片攝影非常好，但不要把這個東西告訴任何人”，該公司管理層沒有把數(shù)碼攝影視為一種顛覆性技術(shù)，放棄了自我攻擊的發(fā)展機會，而這種戰(zhàn)略失誤成為了柯達(dá)衰敗最后破產(chǎn)的根本原因。

防御戰(zhàn)的第三條原則是，必須及時進(jìn)行強攻。大多數(shù)公司只有一次獲勝的機會，但市場領(lǐng)導(dǎo)者只有兩次。如果市場領(lǐng)導(dǎo)者錯過了自我攻擊的機會，通常可以通過復(fù)制競爭對手來補救，但必須在攻擊者確立其地位之前迅速采取行動。

商戰(zhàn)發(fā)生于客戶的心智中，攻擊者需要花費一定的時間才能得到客戶的認(rèn)可并留下深刻印象，所以領(lǐng)導(dǎo)者通常有足夠的時間加以**。比如當(dāng)時舒適公司準(zhǔn)備發(fā)布有史以來首款四層刀片剃須刀，吉列公司下一步應(yīng)該怎么做？當(dāng)然是推出四層或五層刀片剃須刀對其進(jìn)行封鎖。

現(xiàn)在讓我們來看看進(jìn)攻性戰(zhàn)爭的三個原則。一是主要考慮領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)地位。二是找出領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)地位的薄弱環(huán)節(jié)，集中力量進(jìn)攻。三是盡可能在狹長地帶發(fā)起攻擊。什么是強勢中的弱勢呢？

就是領(lǐng)導(dǎo)者無法改變的弱點，比如后面會講到的可樂戰(zhàn)，可口可樂引以自豪優(yōu)勢是他們的瓶子外觀，如果一個黑白圖案上印刷的是這個瓶子外形，即便上面沒有字人們也能一眼認(rèn)出是可口可樂，這是他們的優(yōu)勢，同時他們大批量的生產(chǎn)了數(shù)以10億這樣的瓶子。那么他們優(yōu)勢中的弱勢就是短期內(nèi)無法改變這樣的包裝規(guī)格，所以百事可樂抓住了這樣的機會，做了一個比可口可樂大一倍容量的瓶子，而**卻是一樣。廣告是，五分錢可以買兩種商品，百事可樂是你的選擇。

而可口可樂既不能把這10億只瓶子報廢掉也不能降價，因為市場上還有幾十萬只五分硬幣專用的自動販賣機。隨著百事可樂打了一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)，后面慢慢的對可口可樂發(fā)起了正面進(jìn)攻。后面我們會繼續(xù)分享可樂戰(zhàn)的精彩內(nèi)容。

這里主要是告訴大家什么是強勢中的弱勢。比如不是行業(yè)第一名的租車公司安飛士在廣告說：“到安飛士租車吧，我們柜臺前排隊更少”。

還有個廣告說 “因為我們是第二名，所以我們更努力”。諸如此類。從對手的強勢中尋找弱勢這一點對我的啟發(fā)是很大的。

四種商戰(zhàn)形式的第三種是側(cè)翼戰(zhàn)，這是一種最具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略形式。第一個原則是應(yīng)當(dāng)在無爭的地帶進(jìn)行側(cè)翼戰(zhàn)。簡單來講就是進(jìn)行市場細(xì)分后尋找市場空缺。

在潛在顧客心智中建立自己的新品類。比如沃爾沃進(jìn)軍汽車市場時，就采用了側(cè)翼戰(zhàn)打出了“安全”作為自己的定位，從而獲得了成功。第二個原則是戰(zhàn)術(shù)奇襲。

在我看來側(cè)翼戰(zhàn)就是一場突然襲擊，就是要讓對手連模仿或反擊的時間都不夠。比如喬布斯發(fā)布的全球第一款硬盤式的*****器ipod，研發(fā)和生產(chǎn)過程嚴(yán)格保密，守口如瓶，直到其正式上市那一刻驚艷全場。第三個原則是乘勝追擊鞏固勝利。

打了一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)后，就應(yīng)該調(diào)動大量資源投入該項目，在領(lǐng)導(dǎo)者開始設(shè)防、跟風(fēng)模仿之前，迅速讓你的新產(chǎn)品騰飛。

最后一種商戰(zhàn)形式就是游擊戰(zhàn)。也是有三個原則，首先需要找到一塊小得足以守得住的陣地，其次無論多么成功，都不能效仿領(lǐng)導(dǎo)者，最后一旦情況有變，立即準(zhǔn)備撤退。很好理解，游擊戰(zhàn)就是小企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)，保證小企業(yè)在巨頭林立的市場中生存發(fā)展。

比如以勞斯萊斯為例，是汽車行業(yè)里的**游擊隊，當(dāng)時占領(lǐng)了售價高達(dá)10萬美元以上的市場，成為這一**位市場里的霸主。沒有人想和勞斯萊斯競爭，理由是：第一，現(xiàn)有市場規(guī)模較小，蛋糕不夠大； 第二，至少在競爭初期，勞斯萊斯具有巨大的兵力優(yōu)勢，他們調(diào)用所有資源來只做這一件事。

勞斯萊斯守住的這塊陣地非常成功，但即便在這個細(xì)分市場做得很成功他們也不會去效仿領(lǐng)導(dǎo)者豐田汽車或是通用汽車生產(chǎn)中低價位的汽車，否則就是自尋死路了。所以自我定位很重要，企業(yè)戰(zhàn)略很重要。以上四種商戰(zhàn)形式就是企業(yè)可參考的四種戰(zhàn)略形式。

下面我就簡要分享一下可樂戰(zhàn)，看看這些公司是如何運用這些作戰(zhàn)形式爭奪市場的，簡直堪稱經(jīng)典案例?？蓸窇?zhàn)的主角首先是可口可樂和百事可樂?？煽诳蓸肥强蓸返谋亲妫紦?jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位，打的是防御戰(zhàn)。

百事可樂是后起之秀，要搶奪領(lǐng)導(dǎo)者位置，打的是進(jìn)攻戰(zhàn)。百事可樂的策略是先打側(cè)翼戰(zhàn)，用低價打擊，喊出了“5分錢買兩份貨”的口號，搶占了一些市場，再逐步演變?yōu)檎娴倪M(jìn)攻戰(zhàn)。但是可口可樂迅速跟進(jìn)，也開始降價應(yīng)對。

于是百事可樂利用進(jìn)攻戰(zhàn)的第二條原則：找到領(lǐng)導(dǎo)者難以改變的優(yōu)勢?？煽诳蓸冯y以改變的優(yōu)勢是他們的流線型瓶身，于是百事可樂推出大瓶裝，針鋒相對。

在來往交鋒中，可口可樂也做出了應(yīng)對，也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發(fā)現(xiàn)，包裝并不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳，因為標(biāo)榜正宗貨，所以就顯得老氣。百事可樂于是宣傳自己是“新一代的選擇”，還請了當(dāng)紅明星做代言，標(biāo)榜年輕派，成功搶占市場，得以與可口可樂并駕齊驅(qū)。

可樂市場中并不只有兩大品牌，排名第三的皇冠可樂在20世紀(jì)60年代也發(fā)起過他們的側(cè)翼戰(zhàn)，推出了全新的健怡可樂，主打健康，大獲全勝?？上Ш髞硭麄兊牟呗圆粔蚍€(wěn)定，沒有遵循側(cè)翼戰(zhàn)的第三條原則（乘勝追擊鞏固勝利），被可口可樂、百事可樂奪回了市場。

在現(xiàn)在的時代，依然需要定位理論和商戰(zhàn)中的原則來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。如果大家喜歡我的分享，對商戰(zhàn)這本書感興趣請你不妨買回家讀一下，里面的思想真的是?？闯Ｐ拢斋@不少，由于時間關(guān)系，就先和大家分享到這里，謝謝大家！

商戰(zhàn)觀后感(篇7)

《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感》

最近，我觀看了一部名為《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》的電視劇，這部劇通過激烈的商業(yè)競爭，生動地展現(xiàn)了電子商務(wù)這一現(xiàn)代商業(yè)模式的魅力和挑戰(zhàn)。觀后，我深受啟發(fā)并對電子商務(wù)這一領(lǐng)域有了更深刻的了解。

劇中主人公們都是來自不同背景的年輕人，他們有著獨立思考和勇于創(chuàng)新的精神，他們通過互聯(lián)網(wǎng)這一平臺開創(chuàng)了各自的電子商務(wù)企業(yè)。這些年輕人以激情和才華，奮斗著，追求著成功和名利的目標(biāo)。他們面對的挑戰(zhàn)也是巨大的，他們要面對劣勢，要與大型電商平臺競爭，“與巨人戰(zhàn)斗”的絕對不僅僅是個形容詞，而是他們每天的真實寫照。電商的競爭是激烈的，市場的變化是瞬息萬變的，只有堅定的信念、聰明的戰(zhàn)略和全面的技能才能在這個領(lǐng)域取得成功。

在劇中，我看到了一種關(guān)于電子商務(wù)的熱血，它們的概念和創(chuàng)意腦洞大開，令人眼花繚亂。無數(shù)的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)在他們的努力下得以誕生，他們通過廣告宣傳和獨特的營銷手法吸引了大量的顧客。這些創(chuàng)新無疑給我們帶來了無限的便利和樂趣，但同時也說明了電子商務(wù)這一行業(yè)的無限潛力。通過互聯(lián)網(wǎng)，我們可以獲得從食品到衣物，從電子設(shè)備到家居用品等等各種產(chǎn)品，電子商務(wù)為我們提供了更多的選擇和便利。

在激烈的競爭中，我們也看到了商業(yè)道德和誠信的重要性。在劇中，一些角色為了謀取個人利益而采取了不光彩的手段，詆毀競爭對手，蓄意損害他人的商譽，甚至涉及虛假廣告等違法行為。這樣的行為不僅是對電子商務(wù)行業(yè)的傷害，同時也破壞了社會的公平公正。電子商務(wù)作為一個新興的行業(yè)，需要更多的規(guī)范和監(jiān)管，有效地維護(hù)市場的良性競爭環(huán)境。

劇中也展現(xiàn)了電子商務(wù)發(fā)展過程中的一些問題，比如專利侵權(quán)、售后服務(wù)等。這些問題都需要電子商務(wù)企業(yè)和政府共同來解決，加強合作，提出更好的政策和措施。同時，電子商務(wù)企業(yè)也需要更加注重對消費者的權(quán)益保護(hù)，提高售后服務(wù)的質(zhì)量和效率，讓顧客真正享受到電子商務(wù)帶來的便捷和服務(wù)。

通過觀看《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》，我對電子商務(wù)有了更加全面的了解。電子商務(wù)不僅僅是傳統(tǒng)商業(yè)模式的延伸，它更是一種全新的商業(yè)文化和商務(wù)運作方式。電子商務(wù)通過創(chuàng)新和市場的自由競爭，激發(fā)了人們的創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)精神。盡管目前電子商務(wù)行業(yè)還面臨許多挑戰(zhàn)和問題，但它的發(fā)展趨勢是不可阻擋的。我相信，在電子商務(wù)這片風(fēng)云之地，只要不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、拼搏，就一定能創(chuàng)造更加美好的未來。

商戰(zhàn)觀后感(篇8)

《商戰(zhàn)》讀后感1500字！

最近，“地攤經(jīng)濟”火了，夜市熱鬧了起來。在家閑了幾個月的二姨夫坐不住了，打算支個攤開張。本是件好事兒，卻遭到全家人的一致反對。原來，二姨夫是眼饞隔壁鄰居家賣涼皮生意火爆，自己也想開擺攤賣涼皮。

二姨反對得有理有據(jù)，“人家擺攤七八年了，咱這鄰里街坊都認(rèn)他家涼皮，你一沒技術(shù)，二沒大本錢，拿什么跟人家打擂臺？難不成還想花錢賺吆喝？還不如咱支個攤干點別的還能掙錢！”二姨話糙理不糙。

初入市場的經(jīng)營者該如何站穩(wěn)腳跟？答案五花八門。游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略，能夠讓小型企業(yè)在市場中得以生存發(fā)展，這是《商戰(zhàn)》一書中給出的答案。

這本書是全球營銷戰(zhàn)略家艾·里斯和杰克·特勞特所著，該書從戰(zhàn)略層面上申明大、中、小型企業(yè)應(yīng)該遵循的基本原則，加入大量真實商業(yè)案例加以分析佐證。

根據(jù)《商戰(zhàn)》一書中的分析，初入市場的經(jīng)營者，想要生存發(fā)展，應(yīng)該采用游擊戰(zhàn)，遵循三條原則：

找到一塊小的足以守得住的陣地。無論多么成功，都不能效仿領(lǐng)導(dǎo)者。一旦有變，隨后準(zhǔn)備撤退。

商戰(zhàn)觀后感(篇9)

我們都說商場如戰(zhàn)場，既然是戰(zhàn)爭，就應(yīng)該有戰(zhàn)爭里面的一些要素，本書重點闡述了四種常見的戰(zhàn)略形式，如防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。并且針對每一種形式又提出三條應(yīng)該遵循的戰(zhàn)術(shù)原則，并結(jié)合實際例子對上述四大戰(zhàn)略和十二大戰(zhàn)術(shù)原則進(jìn)行詳細(xì)的講述，而例子的選擇都是與大家生活息息相關(guān)的，如可樂戰(zhàn)、啤酒戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)和計算機戰(zhàn)。

防御戰(zhàn)的三條原則為只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)；最佳的防御就是有勇氣攻擊自己；強大的進(jìn)攻必須加以封鎖。企業(yè)如何在紛繁復(fù)雜的市場競爭中打敗對手，贏得市場，一直是企業(yè)經(jīng)營者在思考的問題，遺憾的是很多優(yōu)秀的企業(yè)家大多都只知積極進(jìn)攻，主動開戰(zhàn)，而很少去思考怎樣防守，其實，防守也是一種打敗競爭對手的利器，而自我攻擊又是防守的一大絕技。

進(jìn)攻戰(zhàn)的三條原則為領(lǐng)導(dǎo)者位置的強勢是重要的考量因素；要在領(lǐng)導(dǎo)者強勢中找到弱點，并向這一弱點發(fā)起進(jìn)攻；在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻。當(dāng)下對這一戰(zhàn)略使用最為有效和高效的當(dāng)屬360的周鴻偉，在360推出特供機前，周鴻偉在微博上對小米手機進(jìn)行輪番言論攻擊，并取得巨大的成功。360對小米發(fā)起的商業(yè)戰(zhàn)爭完全準(zhǔn)備進(jìn)攻戰(zhàn)的原則，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做手機這個領(lǐng)域中，小米公司是行業(yè)內(nèi)做的最成功的一家公司，在此360把戰(zhàn)爭的敵人直接選定為行業(yè)老大；小米公司有米聊、米OS和小米手機三大產(chǎn)品線，小米公司盈利最高是小米手機，在此360只選擇小米手機，即在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻，避免與小米公司其他產(chǎn)品發(fā)生正面戰(zhàn)爭；最后一條也是最關(guān)鍵的一條是360找到小米手機的弱點（產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、售后服務(wù)落后等）并對其弱點進(jìn)行猛烈的攻擊。

側(cè)翼戰(zhàn)的三條原則為最佳的側(cè)翼行動應(yīng)該在無爭的地帶進(jìn)行；戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計劃里的一個重要組成部分；追擊與進(jìn)攻同等重要。根據(jù)產(chǎn)品的不同特點分為低價位側(cè)翼戰(zhàn)、高價位側(cè)翼戰(zhàn)、小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、渠道側(cè)翼戰(zhàn)等等，比亞迪的F3轎車發(fā)動的低價位側(cè)翼戰(zhàn)，并取得非常不錯的結(jié)果。在F3投入市場之前緊湊型三廂轎車的價格基本上在8wRMB以前，低價位使F3進(jìn)入一個無爭的市場空間，且比亞迪增加后續(xù)汽車型號的研發(fā)如速銳、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。

游擊戰(zhàn)的三條原則為找一個細(xì)分市場，要小得足以守得住；不管你多么成功，永遠(yuǎn)不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動；一旦有失敗的跡象，隨時準(zhǔn)備撤退。我覺的草根創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該更多的準(zhǔn)備游擊戰(zhàn)，我們比較少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗，相關(guān)，我們?nèi)ヂ犝f有的公司因過度擴張而分裂，還有的公司在太大的地理范圍、太多的市場中投入了太多的產(chǎn)品而衰落。

商戰(zhàn)觀后感(篇10)

【篇一：《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》觀后感】

昨晚看了央視財經(jīng)頻道紀(jì)錄片《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》，一看就欲罷不能，昨晚看的是《品牌快跑》，著重講述的是各大電商品牌塑造的過程，其中感觸頗深，互聯(lián)網(wǎng)時代對于企業(yè)品牌的塑造可以說是顛覆的，片中用的例子讓人觸動

雅戈爾一個中國本土的傳統(tǒng)品牌，用了將近20年的時間才塑造起品牌形象，這就像我們很多傳統(tǒng)的企業(yè)，對于品牌的塑造，往往都需要短則幾年，長則幾十年的時間歷程，細(xì)細(xì)想來，無論是蒙牛、還是伊利、還是哇哈哈、格力這些品牌在我們的生活中存在的時間都比較長，這些品牌往往伴隨著我們的成長，經(jīng)歷了這么長的時間才塑造起自己的品牌影響力，可是你知道嗎？

雅戈爾用20年塑造起來的品牌形象和銷售業(yè)績，在xx年讓一個初出茅廬的電商品牌給徹底顛覆了，它就是凡客誠品，片中用一組數(shù)據(jù)非常震撼的告訴我們，傳統(tǒng)企業(yè)用20年建立的基業(yè)，卻讓凡客誠品、小米、阿芙精油、鉆石小鳥等這些幾年內(nèi)誕生的電商品牌給徹底打敗了，互聯(lián)網(wǎng)的時代已經(jīng)無法阻擋的來了，傳統(tǒng)企業(yè)在面對互聯(lián)網(wǎng)時的劣勢已經(jīng)不可避免的迅速放大，如果再不轉(zhuǎn)型，后果可以預(yù)想。

片中給我的第一個啟示：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)對于品牌的塑造時間已經(jīng)大幅度的縮短了，而且企業(yè)塑造品牌的方式也不再是傳統(tǒng)的各種廣告的方式，而是依靠于用戶的自發(fā)性傳播，它的費用幾近為零，效果卻會無限放大，小米、阿芙精油、鉆石小鳥、京東**無一例外全部都在采取這種方式，同時這些電商品牌也都具備一個共同的特征，那就是無論是他們的產(chǎn)品還是她們的服務(wù)圍繞的核心只有一個那就是用戶，真正尊重用戶、傾聽用戶的聲音、照顧用戶的感受、融入到用戶中去，很多企業(yè)整天喊著口號，用戶至上，可是他們卻從未真正關(guān)心過用戶，舉個例子：

小米手機，為什么今天會這么火，小米誕生的時間是處于中國手機發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，中國用戶經(jīng)歷著從平板手機到智能手機的轉(zhuǎn)變，一時間，大街小巷每個人手里都拿著智能手機，智能手機的品牌也如雨后春筍般的發(fā)展起來，國外巨頭如三星、蘋果、國產(chǎn)如金立、中興、華為等品牌，在這些品牌已經(jīng)深深植入市場的時候，小米作為一個新品牌，如果采取同樣的方式來拓展銷售渠道，必然會淪為四線品牌默默無聞，可是雷軍卻獨具慧眼的采取了一個新的渠道去拓展市場，那就是讓用戶自己去參與，并且形成傳播。

他是怎么做到的呢？我們姑且就看一個方面手機產(chǎn)品的研發(fā)，傳統(tǒng)手機品牌進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的時候，只是針對產(chǎn)品本身去研發(fā)，用產(chǎn)品去揣測用戶的需求，或者去創(chuàng)造用戶的需求，可是小米卻不是這樣做，小米的產(chǎn)品研發(fā)部門的身份并不像其他品牌一樣是一個冥思苦想者，而是很聰明的變成了一個傾聽者，小米的產(chǎn)品由始至終都是一個以真正用戶的需求為研發(fā)導(dǎo)向，不得不說這是一個極其聰明的決定，小米的產(chǎn)品研發(fā)不僅僅是傾聽使用者的意見或建議，最絕的是讓用戶親自參與產(chǎn)品的研發(fā)，甚至連小米手機的系統(tǒng)編程都是由用戶完成的，這不僅僅大大降低了產(chǎn)品的研發(fā)周期，更讓產(chǎn)品和用戶之間的距離變得更加近，這樣的產(chǎn)品怎能不受用戶歡迎呢？怎么不迅速搶占市場的份額呢？

以用戶為導(dǎo)向這就是很典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。

極致的用戶體驗也是小米賴以生存的法寶：小米手機每周都會更新程序，可小米更新的并不僅僅是程序的bug，更是為用戶著想，去更新用戶想要更新的東西，比如，小米用戶感覺手機在進(jìn)行錄音的時候如果有**打進(jìn)來，那么手機就會自動停止錄音，用戶感覺這樣的體驗很不好，于是就向小米的產(chǎn)品研發(fā)部分進(jìn)行了意見提交，按照一般品牌的理念，這不屬于產(chǎn)品的質(zhì)量問題，最多就是安慰下用戶完事，可是小米卻把用戶的體驗當(dāng)做頭等大事，在下一次的更新時，就把這個問題完美的解決了，用戶怎能不為之尖叫？怎么能不為之瘋狂？

怎能不成為小米的忠實粉絲？原因很簡單，因為小米真正重視用戶的體驗和需求，而這卻恰恰是眾多傳統(tǒng)企業(yè)從未想過的問題，天天喊著用戶至上，他們照顧的只是用戶的情緒，而不是用戶的需求，這就是最大的差別！而這個差別在現(xiàn)在的時代，也是致命的。

事實上小米的法寶還不僅僅是這幾招，縱觀這些電商品牌，你會發(fā)現(xiàn)，他們無論采取的什么招式，全部都在圍繞一個核心，那就是用戶本身，他們已經(jīng)從以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹楹诵模瑹o論是產(chǎn)品還是服務(wù)全部從用戶的體驗出發(fā)，我想這將是現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)時代的一個核心代名詞，而它也值得我們每個人深深地思考和反思。

【篇二：商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感】

當(dāng)我看過《電商風(fēng)云》以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆，中間殘雜多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學(xué)術(shù)性質(zhì)的嚴(yán)謹(jǐn)性和標(biāo)題的切合度也不夠。好了，這些細(xì)節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候，我大學(xué)畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務(wù)工作，看到馬老師當(dāng)時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似，磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品，別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候，那種緊張那種不自信，然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運，當(dāng)我還在慶幸自己跳出業(yè)務(wù)區(qū)坐上辦公桌的時候，我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內(nèi)業(yè)界輝煌的大集團。不得不感嘆，人生的境遇要成功就要選好路口的十字道，向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內(nèi)傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變，看過之后我不的不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短，但是卻超出所有人的預(yù)期快速的發(fā)展起來，直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務(wù)人員。雖然我做生意的時間多，接觸木門行業(yè)的時間少，但我還是感受到了木門行業(yè)的轉(zhuǎn)型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售大戰(zhàn)，每一個木門品牌都在網(wǎng)絡(luò)上打了一場**戰(zhàn)，使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

【篇三：紀(jì)錄片《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》觀后感作文】

《商戰(zhàn)電子商務(wù)》是**電視臺兩個財經(jīng)頻道昨晚播出的節(jié)目。當(dāng)我看過以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆，中間殘雜多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學(xué)術(shù)性質(zhì)的嚴(yán)謹(jǐn)性和標(biāo)題的切合度也不夠（謹(jǐn)代表個人建議）。好了，這些細(xì)節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候，我大學(xué)畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務(wù)工作，看到馬老師當(dāng)時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似，磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品，別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候，那種緊張那種不自信，然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運，當(dāng)我還在慶幸自己跳出業(yè)務(wù)區(qū)坐上辦公桌的時候，我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內(nèi)業(yè)界輝煌的大集團。不得不感嘆，人生的境遇要成功就要選好路口的十字道，向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內(nèi)傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變，看過之后我不的不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短，但是卻超出所有人的預(yù)期快速的發(fā)展起來，直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務(wù)人員。雖然我做生意的時間多，接觸木門行業(yè)的時間少，但我還是感受到了木門行業(yè)的轉(zhuǎn)型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售大戰(zhàn)，每一個木門品牌都在網(wǎng)絡(luò)上打了一場**戰(zhàn)，使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

如今各大知名木門品牌在電字商務(wù)上的投入多的不可估計，網(wǎng)上的信息戰(zhàn)也開始無聲息的變的更激烈。這個**發(fā)信息，那個**發(fā)博客，就像我做木門生意推廣一樣，我在網(wǎng)上發(fā)了很多木門廣告。雖然也接到咨詢**，但是聽到我們公司時候卻都很茫然，最后的合作也不了了之了。

所以我想說，沒有必要有大量的**信息，而且其本身的技術(shù)和質(zhì)量也非常重要，不是嗎？越寫越感覺自己的文筆差，看來要鍛煉下自己的寫作能力了。

電子商務(wù)，是每一個傳統(tǒng)行業(yè)都不可忽視的，但要注意電子商務(wù)的同時不要忽視自身產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。尤其是傳承了幾千年技術(shù)的木門行業(yè)，更是無法放下。

【篇四：商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感】

大型紀(jì)錄片：《商戰(zhàn)電子商務(wù)》是**電視臺兩個財經(jīng)頻道昨晚播出的節(jié)目。當(dāng)我看過以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆，中間殘雜多少代人的辛苦和付出。

下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學(xué)術(shù)性質(zhì)的嚴(yán)謹(jǐn)性和標(biāo)題的切合度也不夠（謹(jǐn)代表個人建議）。好了，這些細(xì)節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候，我大學(xué)畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務(wù)工作，看到馬老師當(dāng)時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似，磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品，別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候，那種緊張那種不自信，然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運，當(dāng)我還在慶幸自己跳出業(yè)務(wù)區(qū)坐上辦公桌的時候，我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內(nèi)業(yè)界輝煌的大集團。不得不感嘆，人生的境遇要成功就要選好路口的十字道，向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內(nèi)傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變，看過之后我不的不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短，但是卻超出所有人的預(yù)期快速的發(fā)展起來，直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務(wù)人員。雖然我做生意的時間多，接觸木門行業(yè)的時間少，但我還是感受到了木門行業(yè)的轉(zhuǎn)型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售大戰(zhàn)，每一個木門品牌都在網(wǎng)絡(luò)上打了一場**戰(zhàn)，使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

如今各大知名木門品牌在電字商務(wù)上的投入多的不可估計，網(wǎng)上的信息戰(zhàn)也開始無聲息的變的更激烈。這個**發(fā)信息，那個**發(fā)博客，就像我做木門生意推廣一樣，我在網(wǎng)上發(fā)了很多木門廣告。雖然也接到咨詢**，但是聽到我們公司時候卻都很茫然，最后的合作也不了了之了。

所以我想說，沒有必要有大量的**信息，而且其本身的技術(shù)和質(zhì)量也非常重要，不是嗎？越寫越感覺自己的文筆差，看來要鍛煉下自己的寫作能力了。

電子商務(wù)，是每一個傳統(tǒng)行業(yè)都不可忽視的，但要注意電子商務(wù)的同時不要忽視自身產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。尤其是傳承了幾千年技術(shù)的木門行業(yè)，更是無法放下。我公司一直秉承這一傳統(tǒng)，歡迎廣大客戶幫助提出一些意見或建議。

【篇五：商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感】

中國電子商務(wù)第一人不是馬云，而是老榕的8848。在國家互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)極低的情況下，沒有電子商務(wù)。老榕成了先烈。接著是馬云，他的起步并不順利。起初，他更像一個胡說八道的流氓。

但隨著時代的發(fā)展和馬云的不斷探索，電子商務(wù)應(yīng)運而生。這里想提一個馬云的平臺免費。

中國人最愛占便宜，只要能占便宜無論大小大家都爭先恐后。當(dāng)初，馬云為阻擊強大的易貝，劍走偏鋒，又幸運的找到雅虎這個好伴侶在后方支持。至于平臺免費，現(xiàn)在很多電子商務(wù)公司都在模仿。他們認(rèn)為有了客戶群，就會有利潤。我不認(rèn)為馬云的策略是模仿的。

首先，當(dāng)時電商還處于懵懂階段，國民對電商互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也不了解，當(dāng)時條件不具備電商的形成，它只是個啟蒙階段，第二，平臺免費成本低，競爭對手少。不用像現(xiàn)在這樣，大家為了知名度、為了流量、為了早日占據(jù)有利市場打垮對手，那錢都不叫花那叫燒好吧。

所以，我說，成功不可復(fù)制，成功需要天時地利人和，就像赫拉克利特說的：人類不可能兩次踏進(jìn)同一條河流。英文為：

no、man、ever、steps、in、the、same、river、twice。天時地利都過去了，人再一樣也不可能。

還有一個品牌快跑，大家為了品牌為了知名度，真是使勁各種高招，有帥哥送花的，有穿恐龍送快遞的，有注重客戶體驗的。但是我感覺這就像煙花，她再炫麗也只能是一瞬間，煙花散盡，最終還是要回歸產(chǎn)品和價值上的，煙花有煙花的作用，吸引用戶；但是一味注重?zé)熁ň陀悬c偏離主題了。這里說的是陳年的凡客和雷軍的小米。

陳年在節(jié)目中說道，在凡客最初成功的時候，大家有點飄飄然了，不注重產(chǎn)品，不關(guān)注客戶感受，導(dǎo)致凡客的沒落。但是現(xiàn)在陳年又回歸到注重產(chǎn)品和價值這件事，對我的啟發(fā)是，人任何時候都不能飄飄然，最終能贏得客戶的是真心關(guān)注用戶感受，產(chǎn)品的價值，能體現(xiàn)用戶存在感的產(chǎn)品。保持對老用戶的粘性，依靠口碑宣傳比任何燒錢的廣告都靠譜。

小米電商成本，節(jié)目里，各個電商大佬不止一次的說，電商的成本比線下便宜。這個理論我想保留，這一點，我認(rèn)為有點片面或者夸大，尤其在現(xiàn)在，電商的存活就靠流量，大家為了引流各種廣告，各種推廣，各種**戰(zhàn)，物流成本、人力成本。我認(rèn)為也許比線下便宜，但是應(yīng)該沒大佬們說的那么多。

感覺有水分。

資本之戰(zhàn)。最后一集說到了資本，節(jié)目最后也說，看似表面的電商大戰(zhàn)，其實是背后資本的較量，沒有后面的這些資本就沒有電商的今天以及未來，在沖殺電商的這條道上，據(jù)說冤魂很多，貌似央視就提了一點，現(xiàn)實要遠(yuǎn)比節(jié)目描述的殘酷。我想yy的是貓狗大戰(zhàn)，本人一直比較崇拜馬云，感覺馬云是玩戰(zhàn)略的，每一次出擊都是在引領(lǐng)電商的發(fā)展。

為人也比較仗義正派。像最初布置的支付寶，后來的余額寶，撬動國有大銀行的制度優(yōu)化?。ǜ母锊淮罂赡?，國家是不會放權(quán)銀行完全市場化的），也從來沒有什么花邊新聞。那個東哥吧，借助奶茶妹炒京東，實在沒必要，之前還說人家馬云的公關(guān)團隊污蔑，真相大白之后，馬云一個字都沒說。

京東還把吉祥物改成狗，這明顯司馬昭之心人皆知之啊。

京東和阿里巴巴背后的資本都很強大，兩人對資本的控制也都做的非常智慧，股權(quán)比例什么的控制的也比較好。但是我仍然隱隱約約的感覺到，阿里巴巴這邊是一個戰(zhàn)略接著一個戰(zhàn)略，他有試驗的有燒錢搶市場的，但是他還有雷打不動肯定賺錢的，就像馬云有一大推孩子，有負(fù)責(zé)掙錢**家庭消費的，有為了面子搶占市場的，有負(fù)責(zé)創(chuàng)新開拓未知領(lǐng)域的，而且不樹敵，不主動發(fā)動戰(zhàn)爭。而京東那邊更像一個龐茲**。

東哥在節(jié)目里說的只是銷售額，絕口沒提利潤。不管你有多大的銷售額，最終沒有利潤**，或者說你的利潤跟你的物流成本中和是負(fù)的，總感覺不那么靠譜。再說，京東的孩子屈指可數(shù)，馬云呢？

什么電影、房地產(chǎn)、文化、金融都有參與。膚淺感覺不在一個量級上，劉強東還到處挑起戰(zhàn)爭，跟當(dāng)當(dāng)，跟蘇寧，跟國美，你看人家馬云，不應(yīng)戰(zhàn)。

依稀還記得去年的6、18電商大戰(zhàn)，都是劉強東挑起的，感覺像是在挖墳。馬云是謀求生態(tài)圈，大家共贏，而劉強東更像是沖殺戰(zhàn)場的將軍，你死我活。真想送東哥一句話：

no、zuo、no、die??！

商場如戰(zhàn)場。鄙人略看過一點孫子兵法，兵法上說：

凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內(nèi)外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。

所以說，商場如戰(zhàn)場，表面看是**戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、用戶戰(zhàn)、物流戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)，說白了是整個組織機能的運營戰(zhàn)，哪一環(huán)節(jié)跟不上都能導(dǎo)致全盤皆輸，留下來的是將軍，但是戰(zhàn)爭結(jié)束了嗎？有人說，站在歷史年代的長河上看，和平只是戰(zhàn)爭中的一個暫停符。

最后，向這些個商業(yè)戰(zhàn)士們致敬，你們促使了社會的進(jìn)步，無論是否能戰(zhàn)到最后，只要參與都是勇士。

商戰(zhàn)觀后感(篇11)

說教材，有些夸張。但的確是有很多的東西可以學(xué)，這些東西描述的**一點就是勾心斗角，勾心斗角是個貶義詞，讓人覺得世態(tài)炎涼。

但是若站在某一方來看就是斗智斗勇，如當(dāng)年毛主席就是和委員長斗智斗勇后才取得了新中國的勝利。

和第一本的《圈子圈套》不同的是，這是一本以女性為主角的商戰(zhàn)紀(jì)實小說。她對女性的方方面面都有經(jīng)驗指導(dǎo)：炮灰、性騷擾、工作、壓力等等。

爾虞我詐不再是遙遠(yuǎn)的觸手不及，而就在眼前發(fā)生。

經(jīng)常有人以性格決定論來判斷一個人是否適合做銷售，我對這點不是很贊同，因為有志者事竟成，性格不是天生的，都是后天培養(yǎng)起來的，所以性格是可以改進(jìn)的。改進(jìn)不是從同質(zhì)變?yōu)橥|(zhì)，而是朝著預(yù)期的方向改變。而事實證明，世界上大部分的成功的銷售都是性格偏內(nèi)向的，這點的好處就是容易靜下心來分析準(zhǔn)備，比其他人更多的有了前進(jìn)的動力，我們公司幾個做銷售好的，平時也不怎么說話。

而當(dāng)真正需要做大事時必須要耐的了寂寞，當(dāng)看到老總或者其他總監(jiān)一個人安靜的默默的在那里坐了一天看資料，準(zhǔn)備方案，所以世界上大部分的老板也是比較安靜的。

下面的故事從一個新手小銷售開始，雖然直白，但邏輯清晰，分析透徹，很好看。以前聽同事講故事，最多只有情節(jié)，沒有分析，有時還要講的隱晦，經(jīng)常聽不出個所以然?？戳T此書，才會感嘆一聲，啊，原來如此。

作者真是個聰明的女孩。我聽說她現(xiàn)在是一家公司的總裁。聰明人寫的書，只有好書才有自己的相關(guān)經(jīng)驗，所以讀起來很有意思。隨手寫下這幾行字，順便紀(jì)念一下那段好時光。

回來后要推薦某人看看，當(dāng)然很多現(xiàn)實和道理沒有體驗過是無法知道的，提前打個照面，有個心理準(zhǔn)備也好。

《浮沉》講述了一個外企女孩喬莉通過自己的努力，由前臺到秘書再到銷售，一步步走向成功的故事。整個故事看起來極度真實，在外企工作的人，尤其是從事it行業(yè)的，更是從這本書里找到了極大的共鳴，周圍甚至有人宣稱，這是一部職場的教科書。

《浮沉》的架構(gòu)十分龐大，構(gòu)思卻相當(dāng)縝密，而敘事的手法卻細(xì)膩如發(fā)。如果說細(xì)膩是女性作家的獨特才華，那么如此宏大的結(jié)構(gòu)和縝密的思維真的讓我大吃一驚！整本書在以外企賽思中國為主要舞臺外，還講到了正在改制的國企晶通電子復(fù)雜的背景和人際關(guān)系、賽思的對頭公司sk和瑞恩，以及合作的鑫鑫會務(wù)公司、大代理商等，人物關(guān)系錯綜復(fù)雜，職場商場風(fēng)云變幻，雖然是很厚的一本書，卻一點也不拖沓，情節(jié)自始至終都很緊湊，引人入勝，富有時代氣息。

而“職場生存小說”這個概念，在當(dāng)今，更是能夠引起人們的廣泛興趣和認(rèn)同。尤其是對于那些即將工作的人，或者出生于上是即七八十年代的職場迷茫者，更需要有這樣一本書來提供一些有用的經(jīng)驗和指導(dǎo)。

《浮沉》最大的亮點就在于它對職場的刻畫十分到位，入木三分。

喬莉剛轉(zhuǎn)做銷售，就接到了一個價值7億元的大單。初生牛犢不怕虎，她把問題想得過于簡單，對困難估計不足，很快就遭遇了挫敗，就在她剛重新鼓舞起斗志準(zhǔn)備好好配合陸帆攻關(guān)時，卻又遭遇了郵件事件。在賽思內(nèi)部的政治斗爭中，她被選為新任副**的炮灰。

在這場似乎無可挽回的敗局中，喬莉抖擻起精神，聰明而果敢地行動起來，最終反敗為勝，為自己保住了晶通的項目。然而郵件事件并沒有就此結(jié)束。直到經(jīng)歷方為軍事件，喬莉極力隱瞞真相，她缺乏團隊協(xié)作精神的缺點暴露，讀后感《》。

經(jīng)過陸帆和父親的教育和引導(dǎo)，朱莉真正明白了團隊合作的重要性和做炮灰的價值。在團隊中，需要有人做出犧牲，犧牲自我，才能保住整個團隊，最終實現(xiàn)自我。

外企工作場所內(nèi)外的人際關(guān)系非常復(fù)雜。如何把握與同事相處的平衡，與上下級相處時應(yīng)注意什么，如何與合作公司的人打交道？這些都是每個進(jìn)入外企工作場索的人必須思考的問題?！陡〕痢防锟偨Y(jié)了很多很好的職場規(guī)則，比如同事不是朋友，也不是敵人；不在其位不謀其政；等等。

喬莉和市場部的女職員瑞貝卡之間的關(guān)系忽近忽遠(yuǎn)、忽友好忽冷淡，真實展現(xiàn)了同事友情的雙刃性特點；喬莉與銷售總監(jiān)陸帆、琳達(dá)與副總歐陽貴、翠西與市場總監(jiān)薇薇安、薇薇安與副總施蒂夫，都屬于下屬與上司的關(guān)系，但相處的方式各有特色；副總裁歐陽貴恩威并施，逼迫代理商張亞平站到自己這一邊，則讓我們觀摩到一場“魔高一尺、道高一丈”的精彩對決。

除了工作經(jīng)驗，還有很多銷售經(jīng)驗，對于從事銷售工作的人來說，值得學(xué)習(xí)。陸帆對朱莉的第一個問題是：賣軟件和賣冰棒有什么區(qū)別？

起初這個問題令人困惑，但它指出了銷售工作的本質(zhì)。你知道成為一個好銷售的條件是什么嗎？你了解客戶的需求嗎？

做銷售正確的心態(tài)是什么？團隊作戰(zhàn)中，如何擺正自己的位置？競爭公司就一定是敵人嗎？

等等。銷售的學(xué)問遠(yuǎn)比它表現(xiàn)出來的，要大得多，深得多。《浮沉》關(guān)于銷售的經(jīng)典語句：

先發(fā)制人也許控制不了人，但后發(fā)制人也許更好；市場不是戰(zhàn)場，不是你死就是我活在戰(zhàn)場上，但市場沒有永遠(yuǎn)的敵人，市場需要一個雙贏的局面，前提是對方必須與你合作。

如果你是經(jīng)理人，看《浮沉》還可以學(xué)到有益的用人之道。

賽思新任總裁何乘風(fēng)上任時，陸帆首先受到邀請。陸帆曾在美國留學(xué)并創(chuàng)業(yè)，但失敗了。正是在這個時候，何乘風(fēng)向他發(fā)出了邀請。陸帆個性外冷內(nèi)熱，知恩圖報，對何乘風(fēng)十分衷心。

何后又請來了黑白道通吃的歐陽貴擔(dān)任主管銷售的副總，盡管此人一身江湖氣，與外企氣場完全不溶，但重義氣，有一套與外企人不同的處理問題的方法，正好可以與何乘風(fēng)、陸帆這些“美國派”形成互補。陸帆到了以后，他邀請他在美國的朋友狄云海擔(dān)任銷售經(jīng)理。狄云海個性和陸帆相反，外熱內(nèi)冷，有些溫吞，左右逢源，擅長處理人際關(guān)系，與陸帆正好互補。

陸帆選擇經(jīng)驗不足的喬莉作為晶通項目的典當(dāng)，也得到了慎重考慮。公司的兩個老銷售品牌琳達(dá)和周翔都對晶通虎視眈眈。琳達(dá)的美貌和老人都視眈身未婚。福利是她唯一追求的。沒有巨大的利益，她就不能滿足。周祥有一段**的戀情，但他們不是傻瓜的理想人選。況且，晶通能否勝出，關(guān)系到何乘風(fēng)和自己的命運。

陸帆決定親自出馬，于是沒有經(jīng)驗、沒有門道但積極進(jìn)取，對銷售工作充滿熱情和干勁的喬莉，變成了最佳人選，因為只有她可以隨意拿捏處置。陸帆甚至重新安置了喬莉的售前技術(shù)支持，用經(jīng)驗豐富的強者**取代了經(jīng)驗不足的劉明達(dá)。至此，一個完整的針對晶通的團隊組建完成，里面的成員能力不等，但各有所長，正是這樣一個互補互助的團隊，注定了以后的巨大成功。

團隊組建完畢，就是如何運用的問題了。在晶通項目上，賽思主要的對手是sk。sk和賽思實力相當(dāng)，為了對付sk，賽思先是派陸帆去攻晶通二把手于志德——他最有可能成為晶通改制后的當(dāng)家人，與sk的銷售總監(jiān)付國濤對峙，然后又派喬莉攻一把手王貴林這條不被人注意的線，但暗中，歐陽貴支持喬莉。

這個用人的布局相當(dāng)有意思。陸帆和sk的付國濤旗鼓相當(dāng)，至少打個平局，喬莉作為明線，她的對手也會只是sk的一個小銷售，但sk并不知歐陽貴的存在，于是明里賽思討不到便宜，暗里卻是以大欺小，結(jié)局是穩(wěn)勝。

最后說說《浮沉》里的人物。

先說賽思這邊。新總裁何乘風(fēng)有大將風(fēng)度，指揮若定，老練周密；副總歐陽貴俠肝義膽、特立獨行；銷售總監(jiān)陸帆外冷內(nèi)熱，甘愿“士為知己者死”；銷售經(jīng)理狄云海外熱內(nèi)冷，圓融通達(dá)，但溫吞，很難獨擋一面；喬莉外剛內(nèi)柔，積極進(jìn)取，悟性極高，懂得如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，但喜歡自作聰明，鋒芒有余，而親和力不足。后來有了很大改進(jìn)；瑞貝卡在職場上最多見，能力中等，姿色中等，職業(yè)中流；劉明達(dá)年輕，有些自以為是，但沒什么心計，容易受人利用；琳達(dá)，大齡單身未婚，在銷售這個大染缸里浸淫已久，未達(dá)目的不擇手段；強**，明哲保身，從不多說一句話、多做一件事，在職場上屬于最容易存活下來的一類人，但職業(yè)生涯很難有大的突破；周祥，靠關(guān)系混進(jìn)外企，能力一般，插科打諢一流；薇薇安，沒什么能力，但因為會討好上司而官運亨通；翠西，年紀(jì)不大，卻十分地務(wù)實，把自己的利益和上司緊緊相連，溜須拍馬、阿諛奉承功夫一流，于是職場也是一路綠燈。

在晶通電子，于志德自信自己有**關(guān)系，有很強的業(yè)務(wù)能力，所以行事大膽；王貴林是一個老派的思想家，他的精力深不可測，不露山不露水；方為軍是墻上的一棵草，不會再利用。

大代理商張亞平，老奸巨猾，有奶便是娘，誰的好處都拿，誰給得多，幫誰。鑫鑫會務(wù)公司的戴樂，圓滑世故。sk的付國濤喜歡事事領(lǐng)先，怕落在別人后面，用鎮(zhèn)壓的方式對待下屬。

薄小寧年輕，精力充沛，急功近利。他認(rèn)為付國濤之所以要壓抑自己，是為了防制自己搶了自己的腦力。

其他有些人物出場不多，個性也比較模糊，比如sk總裁汪洋。但看結(jié)尾，可以預(yù)知此人在《浮沉》后續(xù)里會有大的動作。

《浮沉》人物眾多，但卻每個都個性鮮明，而且每個人都是如此的真實，他們的職場性格千差萬別，由此決定，他們的職場命運也各不相同?！陡〕痢窞槲覀冎v述了一個很精彩的故事，但生活比小說更精彩，從《浮沉》里，我們學(xué)到了很多東西，但生活會教給我們更多東西，而且從別人那里得來的經(jīng)驗，只有經(jīng)過自己的實踐，才能真正為你所有。

商戰(zhàn)觀后感(篇12)

如果你經(jīng)營一家攤位，已經(jīng)虧損一年了，周圍人都勸另謀出路，你想到“已經(jīng)投入了兩個月的資金，如果現(xiàn)在轉(zhuǎn)行，前面的投入豈不是白費了”遲遲沒有做決定，導(dǎo)致虧損越來越嚴(yán)重，最后不得不關(guān)閉。

現(xiàn)實中，很多經(jīng)營者在面臨虧損時，糾結(jié)于“沉沒成本“，遲遲不能做決定，導(dǎo)致虧損缺口越來越大。對于初入市場的經(jīng)營者而言，機動靈活是優(yōu)勢，資金短缺是劣勢。戰(zhàn)局對自己不利時應(yīng)果斷放棄你的陣地或產(chǎn)品，游擊隊絕不能將資源浪費在注定要失敗的戰(zhàn)斗上，而應(yīng)該盡快放棄，改道前進(jìn)。

以前面的經(jīng)營者為例，無論接下來做怎樣的決定，之前的資金已經(jīng)投入了無法改變也無法追回，當(dāng)下所能做的就是及時止損。初入市場的經(jīng)營者，前期有虧損是難免的，但要考慮自己的周轉(zhuǎn)資金，設(shè)定一個預(yù)警額度，一旦虧損達(dá)到這個額度，盡早放棄，及時止損?！吧虡I(yè)是企業(yè)為贏得市場競爭而采用的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。”這是《商戰(zhàn)》一書中對于商業(yè)的定義，采用怎樣的戰(zhàn)略取決于企業(yè)所處的位置。

對于初入市場的經(jīng)營者來說，無論是規(guī)模還是資金，無法與大中型企業(yè)搶占市場份額，但遵循三大原則，用好游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略，同樣能夠在市場競爭中占據(jù)一席之地。