追求卓越讀后感

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追求卓越讀后感【篇1】

《任何一個團隊都有自己的性格和氣質，這種性格和氣質直接影響著團隊的發(fā)展趨勢。

20世紀70年代末80年代初，日本經濟實力的強大對美國乃至西歐經濟形成了挑戰(zhàn)，《追求卓越》出版于日本企業(yè)在世界上步步緊逼，美國企業(yè)卻是節(jié)節(jié)敗退的大背景下。當時的美國企業(yè)熱衷于在管理思想界占統(tǒng)治地位的“理性模型”和“企業(yè)戰(zhàn)略范例”，職業(yè)經理人和mba習慣于計劃模型和精確財務分析，高高在上，發(fā)號施令，卻普遍忽視管理學最基本的原則和品質，失去了對管理本質的把握，從而在相當程度上導致美國企業(yè)的慘敗和自信心習喪失。

為了迎接日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，美國企業(yè)界開始研究日本企業(yè)的管理方式。1982年托馬斯·彼得斯《追求卓越》的出版成為美國商業(yè)的拯救者和美國商業(yè)史上的轉折點。彼得斯回顧該書時說：debasrideb.com

“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風格是刻意形成的。我承認，這本書的邏輯就是美國式管理已被嚴重地扭曲。

這是對美國式管理和麥肯錫式思維方式猛烈的、面對面的攻擊?！?/p>

用書中的一句話形容這么一本書就是：像這樣的著作并不是當前研究和同事協(xié)助就可以問世的，而是一輩子歷練的產物。湯姆在其母親伊夫林*彼得斯的諄諄教誨下激發(fā)出對這份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者羅伯特對于卓越的初期理念就是來自其母親弗吉尼亞*沃特曼，我們的一生從懂事起，母親就教導我們要做個好孩子，正是母親的那一句好孩子讓我們有了沖鋒卓越人生的資本。

托馬斯彼得斯的《追求卓越》開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則。

《追求卓越》開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命。彼得斯本人回顧本書時說：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。

它的風格是刻意形成的?！弊髡叩囊鈭D就是要恢復管理學的基本面貌，賦予那些被管理專家們所視而不見但卻在實踐中表現(xiàn)出強大生命力的東西以應有的地位。本書超越了傳統(tǒng)的理論框架，通過對43家卓越企業(yè)的分析，捕捉到企業(yè)經營成功最基本的因素。

《追求卓越》最重要的特點就是以實際案例為基礎，結合大量的事實、數據與分析，而且文筆生動流暢，擷取案例說理渾然天成，引用名家理論如數家珍，文中隨處可見的精彩引言更是畫龍點睛。因此，任何人都可以從欣賞一個個的企業(yè)夢想中感受到激情。

《追求卓越》將商業(yè)管理書籍的繁榮推向了頂峰，該著作自1982年出版以來，被譯成近20余種文字風靡全球，僅在美國就銷售了600萬冊，全球發(fā)行量高達900萬冊！該著作創(chuàng)造了“彼得斯時代”，是有史以來最暢銷的管理類書籍，許多跨國大企業(yè)視彼得斯的著作為發(fā)展創(chuàng)新的經典。

為了探詢管理藝術的秘密，作者花費數年時間輾轉美國各地，深入企業(yè)調查研究，取得了數百個大小公司的第一手材料。樣本涉及制造、信息、服務、銷售、交通、食品等諸多行業(yè)，其中有我們中國讀者所熟知的跨國公司，如ibm、通用電氣、惠普、通用汽車、3m、麥當勞、寶潔等等。作者發(fā)現(xiàn)，盡管每個優(yōu)秀企業(yè)的個性不同，但擁有許多共同的品質，也就是八大基本屬性，即：

崇尚行動；貼近顧客；自主創(chuàng)新；以人助產；價值驅動；不離本行；精兵簡政；寬嚴并濟。

20年后，托馬斯·彼得斯追述了這八條原理是如何誕生的：“隨著去百事公司演講的時間越來越近，某天清晨6點左右，我坐在桌前，從美州銀行大樓的48層俯瞰舊金山灣。我閉上眼睛，然后伏案在拍紙簿上寫下了8條。

從那時起，這8條就沒有改變過，它們是《追求卓越》的8條基本原理?！?/p>

現(xiàn)在，讓我們再次審視一下這八條原理：

(1)崇尚行動：偏好行動而不是沉思；

(2)貼近顧客：在產品和服務上接近顧客的需求；

(3)自主創(chuàng)新：鼓勵自治和放松，而不是緊密監(jiān)督；

(4)以人助產：對雇員的態(tài)度是鼓勵其生產力，避免對立情緒；

(5)價值驅動：以一種被稱為“走動式管理”的方式，保持與大家的緊密接觸；

(6)不離本行：“專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢，避免在自己力所不能及的領域與人競爭；

(7)精兵簡政：組織結構簡潔，人員精干；

(8)寬嚴并濟：對目標同時保持松緊有度的特性但卻不窒息創(chuàng)新的控制系統(tǒng)。

這些基本原理的提出，在相當程度上影響了全球企業(yè)的管理和運營。直到今天，崇尚行動、貼近顧客、精兵簡政、不離本行這些指導性原理，仍然是許多企業(yè)提升績效和贏利水平的有效方法。雖然《追求卓越》中提及的某些企業(yè)可能已經失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業(yè)運營帶來的深遠影響。

正如彼得斯所言：“遵循這8條原則，你會贏，肯定會贏，我永遠不會這樣說。我要說的是，忽視這8條原則，你會失敗，肯定會失敗”。

與此同時，托馬斯·彼得斯并沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業(yè)書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡。”這個時代變化太迅速了，不可能僅僅依賴幾條準則就獲取永久的成功。

彼得斯強調：“我們應該貼一個警告標簽。注意!

沒有永恒的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記?。?/p>

商業(yè)中所有事情都是悖論?！?/p>

《追求卓越》是一本充滿個人感**彩的管理書籍。托馬斯·彼得斯為管理設定了一個積極的目標，而非強調面臨的難題。書中通過對43家卓越組織的深入分析，捕捉到那些常常為傳統(tǒng)管理學者們所忽略，但卻是企業(yè)經營最基本的要素：

將注意力放到顧客的身上，對人持續(xù)地關心，勇于實驗，百折不撓等。

在《追求卓越》中，托馬斯·彼得斯通過其“永久性革命”的理論，向企業(yè)界闡述了如何在一個變化無常的世界中求得生存和成功的道路。他的核心理念是：企業(yè)管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的標志，因為企業(yè)的成長不可能總是一成不變的，如果按照昨日已有的模式運轉，那么今天則很可能要失敗。

當然，管理并非無理可循，它也有一定的規(guī)則與原理，但正如有人所說：管理如下棋，管理的規(guī)則和范例如棋譜，分析棋譜絕對對棋藝的精進有幫助，但是棋譜不可能重復，一旦自己置身于問題的迷陣之中，解決的方法便沒有現(xiàn)成的規(guī)則可循了。所以，原則自然要信守，但應用時就要隨機應變，而且要使自己明白，沒有任何東西是可以永恒不變的。

這個世界上根本沒有什么“最好的”的管理模式，任何拘泥于書本和信條的人都是傻瓜，難免遭遇失敗的命運。

是《追求卓越》一書使托馬斯·彼得斯從麥肯錫公司的普通職員一躍而為管理大師?！蹲非笞吭健烦蔀槊绹鴼v史上第一本銷量超過百萬的商業(yè)管理書籍。許多讀者贊譽有加，稱之為“1982年以來美國工商管理的‘圣經’”。

一時間，所有的**與商界人士都在談論著這本書，這本書甚至促成了商業(yè)書籍出版業(yè)的成熟。當代管理學泰斗彼得·德魯克一語道破天機：“彼得斯著作的力量就在于他強迫你關注最基本的東西……它使管理聽起來是令人難以置信地容易。

你所要做的就是把這本書放回在枕頭下，然后一切都會完成。”

成功從無定式，卓越貴在創(chuàng)新。是的，沒有人會反對彼得斯的這些管理學論點，但是問題在于，托馬斯·彼得斯在書中加以稱贊的“卓越企業(yè)”，后來有不少或歸于失敗，或銷聲匿跡，因而使人們對《追求卓越》一書的價值產生了懷疑。彼得斯錯了么?

我們應該如何看待這部影響深遠的作品呢?耐人尋味的是，今日的企業(yè)領袖幾乎沒有人不承認深受托馬斯·彼得斯提出的這8條原則的影響；而且，我們也不能忘記“《追求卓越》曾經一度幾乎是美國商業(yè)的拯救者”這一事實。今天重讀《追求卓越》，仍然會為作者在那個“混亂、非連續(xù)的時代”里所做的創(chuàng)新而振奮不已。

《追求卓越》給了全球各類企業(yè)一個共同的夢。這個夢把赤裸裸的功利、爾虞我詐的競爭、勾心斗角的企業(yè)政治、生死攸關的管理等等，都精巧地包裝起來，穿上了“皇帝的新衣”。不管理論是否堅守，結論是否科學，有了夢就有了方向。

以it業(yè)的標準來看，20年時間足夠讓《追求卓越》這本書流露出越來越多的“黑色幽默”。但一切可以時過境遷，“追求卓越”的夢想卻依然在it業(yè)上空回蕩。

追求卓越讀后感【篇2】

《追求卓越》，被譽為世界最暢銷的工商管理書籍，美國優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經，《福布斯》20世紀最具影響力的工商書籍。湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼的《追求卓越》開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則。兩位作者花費數年時間，輾轉美國各地，深入企業(yè)進行調查研究，綜合了數百個大小公司的第一手材料，最后篩選出43家優(yōu)良“標本”，進行解剖和探究。

樣本涉及制造、信息、服務、銷售、運輸、食品等多個行業(yè)，包括著名的ibm、通用電氣、惠普、3m、麥當勞、寶潔等。在作者眼中，“卓越”的標準是指企業(yè)除了表現(xiàn)在財務方面的長期的優(yōu)異業(yè)績外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。作者認為，盡管每個優(yōu)秀企業(yè)個性不同，但擁有許多共同的品質，總結出了8大基本屬性。

它雖然是一本80年代的書，在日新月異的時代里卻歷久不衰。

《追求卓越》的條理很清晰，概括起來有以下幾大經典理論：

1. 不能“硬”管理。

2. 要重視，而不是駕馭員工。

3. 要注重“軟性”的東西，特別是文化。

4. 勇于嘗試，勇于失敗。

5. 接近顧客。

6. 自主和創(chuàng)業(yè)精神。

7. 以人為本。

8. 組織單純，人事精簡。

具體論述經典理論——不能“硬”管理。

《追求卓越》這本書的研究團隊在1977年與企業(yè)界領導人物進行了深度訪談，這些人以組織設計的技術、經驗和智慧聞名于世。他們對傳統(tǒng)的方式也深感不安。他們擔心一般的解構性解決方案的矩限性，特別是當時偏頗復雜的矩陣形式，但他們懷疑現(xiàn)有工具的有效性；他們懷疑身家過億的企業(yè)能否真正依靠這些工具實現(xiàn)振興，找到新的方向。

《追求卓越》告訴我們的是：員工的熱誠絕對要比譬如“今天必須說服10個人買我們的產品”這樣的絕對指標來的有用。我認為就是今天提倡的“以人為本”。

被譽為“管理學之父”的泰勒發(fā)明了流水線，毫無疑問這是管理學史上甚至是人類歷史上的重大突破。有一種說法，那些從來沒有為泰勒工作過的人總是為有一天為泰勒工作而驕傲，而那些為泰勒工作過的人則把泰勒視為魔鬼。

為什么會造成這種情況？因為沒有體會過嚴格流水線操作的人看到的只是在當時泰勒提供的、可以被視為天文數字的工資，而那些真正“摩登時代”中的人們所感受到的，則是自己被當作了機器。以惠普公司為例，惠普科技的開發(fā)工程師為了直接了解使用者對于惠普產品線的反映，剛進公司的mba或是電子工程師，通常會被派去處理產品問世的前線工作。

這位惠普工程師的熱誠，絕對不亞于任何一個售貨員。這說明了一個問題：優(yōu)秀的企業(yè)絕不會把未經測試的技術交給客戶，業(yè)絕不會隨便提價；客戶一定會得到經久耐用的產品，以及快速準確的服務質量。

而那些不成功的企業(yè)怎樣做呢？它們生產大量的產品，然后交給推銷員。它們必須賣多少，但它們不在乎市場反應或做一些象征性的市場調查。偉大公司的員工就像惠普工程師一樣熱愛他們的產品。

所以，不要“硬管理”！

具體論述經典理論——要重視，而不是駕馭員工

不可否認的，每個人都想要自己出類拔萃。在成功的組織中，這種想法更為強烈。我們一再發(fā)現(xiàn)，企業(yè)只要讓員工對自己的命運有些許控制權，就能激發(fā)他們強大的動力，死心塌地為公司效力。

有個心理學的實驗足供佐證。在這個實驗中，受試者必須解決幾個謎題并做校對工作，但周圍環(huán)境很嘈雜：兩個人說西班牙語，一個人說亞美尼亞語，還有打印機的聲音，還有計算器、打字機和街道的噪音。

實驗者將受試者分成兩組，一組只能按照要求解決謎題并校對；另一組可以按按鈕關閉噪音，這是控制的象征。能夠控制噪音開關的受試者回答的謎題是另一組的五倍，只有一小部分的錯誤發(fā)生在校對中。最重要的是，“可以控制噪音開關鈕的那組受試者完全沒有用到這個按鈕，光是知道自己有這樣的控制權，就足以造成明顯的差異”。

這就是卓越企業(yè)的做法。它們給員工以自由，讓他們感覺到自已是被信任的，從而工作效率得以提高。譬如，有家公司的業(yè)務經理掌管100名業(yè)務人員。

某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之后，業(yè)務經理麾下的業(yè)務人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。這家公司就是ibm，通過這樣的做法不但激發(fā)人追求英雄氣概滿足個人想歸屬于某個成功團體的欲望，還滿足個人自我表達的需求。我們都知道期待效應，ibm就把這項理論很好的運用到實際中去了。

在我看來，這樣的方式可以讓人感到興奮和快樂，這兩種情緒可以激發(fā)人們的士氣，提高人們的工作效率。這顯然與“將人視為機器”的管理方式背道而馳，那種方式更為合理不言而喻。

具體論述經典理論——要注重“軟性”的東西，特別是文化

在研究優(yōu)秀企業(yè)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多人經常用故事、標語和傳說來解釋自己公司的特點。從波音到麥當勞，全都具有豐富的逸事、傳奇和神話。令人驚奇的是，現(xiàn)在公司現(xiàn)在的人員在談論它們的傳奇人物時，大多表示“自己從來沒有見過那個人”。

可這并不影響他們的津津樂道。從企業(yè)的角度來看，這些故事、神話和傳說非常重要，因為它們可以傳達公司的共同價值觀和文化。

文化的主導和連貫，對卓越企業(yè)而言是一種非常重要的特質，這點在卓越企業(yè)之間毫無例外。文化越強，越是市場化，公司就越不需要政策手冊、組織結構圖和詳細的程序和規(guī)則。在這些公司里，員工知道在大多數情況下該怎么做，因為公司的價值觀非常明確。

一些公司發(fā)現(xiàn)有許多問題需要解決，但所有的決定都沒有先例可循。高管們厭倦了許多微妙的決定，因為他們沒有共同的企業(yè)文化。卓越企業(yè)則正好相反，因為具備豐富的神話，所以共同價值觀非常明確。

惠普每個員工都知道自己應該發(fā)揮創(chuàng)意，寶潔每個員工都知道產品質量是必要條件，他們所談的事情跟產品價格幾乎都沒有什么關系，他們談的是企業(yè)的正直性、公平對待員工。從寶潔創(chuàng)始人威廉.普羅克特和詹姆斯.

甘寶開始就認識到企業(yè)的利益和員工是不可分割的。從這里我們可以看到，優(yōu)秀企業(yè)通常談論的話題是企業(yè)文化，而不是利潤多少，如何分紅。因為只有文化才是維系企業(yè)輝煌的基礎。

一個沒有文化的企業(yè)，只能是一團散沙，不能只靠盈利形成凝聚力。我在網上找到了一個案例可以佐證企業(yè)文化的重要性。秦池酒業(yè)曾經是一個輝煌的企業(yè)。在利潤方面，沒有一家企業(yè)能與之競爭。

有一次秦池酒業(yè)去競標，毫無疑問它取得了成功。令人費解的是，它開出的價格比第二名高出近1億，中標的數量也太奇怪了，似乎是故意設計的。現(xiàn)場的記著于是問“秦池”的老總原因。

他滿不在乎的回答道：“啊，這是我的手機號。”就是那么輕飄飄的幾個字，最終導致了整個秦池酒業(yè)人心的潰散，走下坡路也就是從那個時候開始。

我們也許不能說**的話毀了企業(yè)，但這是一個跡象。這說明，企業(yè)雖然興旺發(fā)達，但這只是一種以利潤為基礎的現(xiàn)象。說到企業(yè)的價值觀，這是一片空白，更不用說以人為本了。總裁視全體員工的利益如草芥，這樣的企業(yè)，在我看來就算是給我誘人的高薪，我的心依然遠離它。

具體論述經典理論——勇于嘗試，勇于失敗

在傳統(tǒng)的管理模式下，采用最合理的分析方法建立模型，進行全面的可行性研究。報告將全面報到所有可能出現(xiàn)的情況和問題。于是為了解決這些可能出現(xiàn)的情況，我們發(fā)展出更加復雜的系統(tǒng)，進行更加復雜的分析，這就陷入了一個怪圈，那就是我們只有在確保萬無一失的情況下才會放手去做，產生的結果就是我們花費大量時間和精力撰寫報告、分析問題、開發(fā)系統(tǒng)，卻遲遲不肯動手去實踐。事實上，太過理性主義的取向會讓我們裹足不前。

因為它會使各種情況里的活性元素被破壞殆盡。遺憾的是，大多數企業(yè)都信奉這種僵化的模式。很多公司對制定計劃的興趣，遠大于制造暢銷的產品，碰到問題時，坐下來進行規(guī)劃，最受大家歡迎。

因為它不僅能產生知識反饋，而且不需要面對實際操作的壓力，正式的長期規(guī)劃幾乎會導致對技術方面的過分重視。卓越企業(yè)則不同。它們的理論是，“實踐！

而不是空談?！本退闶且恍〔剑ㄓ凶屓藗儾扇⌒袆?，才能取得成就。當然，伴隨著實踐，失敗也隨之而來。

實踐，或者說實驗，總是能和失敗成為孿生兄弟。讓我們看看那些平凡的企業(yè)遇到失敗時的做法。毫無疑問，他們會召開會議，這是必須的。

因為開會是分析的序曲。然后是批評，這個企業(yè)人人自危，不敢創(chuàng)新。因為創(chuàng)新意味著失敗的可能性，失敗是絕對不能接受的。

事實上，在企業(yè)里，如果不多嘗試，勇于失敗，然后再進行嘗試，自然什么也學不到。訣竅在于達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的后果，要達到這個地步并不容易。不過不要自欺欺人。

再多的分析（特別是市場調查）也不能激發(fā)真正的創(chuàng)新。

具體論述經典理論——接近顧客

這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業(yè)（例如ibm、惠普、凱馬特，甚至麥當勞）偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細節(jié)多如牛毛，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。

盡管如此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個人都和顧客保持密切聯(lián)系，并且具備強大的創(chuàng)新能力，這樣的技巧或許是他們基業(yè)長青的主要原因。我們不論在世界何處，從澳洲乃至于歐洲和日本，對麥當勞每一家分店的清潔程度和一貫的服務質量都留下了深刻的印象。并不是每個人都喜歡他們的產品，很多人對于全世界將麥當勞視為美國文化的象征，也頗不以為然。

不過麥當勞在全世界各地實現(xiàn)的質量保證，的確是服務業(yè)的佼佼者。質量控制在服務業(yè)特別困難。制造業(yè)可以檢查生產線最后的產出成品，然后把不合格品淘汰掉。

可是在服務業(yè)，顧客會當場考驗產品—服務，沒有時間修改。所以服務業(yè)者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標準，而且了解公司對質量的要求。我以美航空公司為例，看看在趕搭飛機時達美航空登機門的員工怎樣提供實質的協(xié)助。

有位顧客搬家錯過了優(yōu)惠票的期限，從技術面來說，那張票已經失效。她卻給公司打電話**。達美航空的總裁親自出面，而且還上門雙手奉上新的機票。

顧客也許不需要非常專業(yè)的解釋，那樣只會使他們感到困惑。他們更加需要的是通俗易懂的說明和切身貼近他們自身的利益。在國內（我是有體會的），企業(yè)經常教導員工用復雜的專業(yè)術語來解釋產品，從而使顧客昏頭轉向，借此逃避責任。

這甚至被視為“擺脫顧客”的法寶。其實大錯特錯?！邦櫩褪巧系邸边@句話人人會說，其實多為空談，真正能夠做到的企業(yè)太少了。

顧客才是最重要的。卓越企業(yè)絕對不會把沒有經過測試的技術交給顧客，或是隨便哄抬價格；顧客獲得的絕對是經久耐用的產品，以及迅速確實的服務質量。

具體論述經典理論——自主和創(chuàng)業(yè)精神

創(chuàng)新企業(yè)在公司各處培養(yǎng)出許多領導人物和創(chuàng)新人才，這種環(huán)境是培養(yǎng)頂尖人才的沃土。3m就是很好的例子，這家公司“積極創(chuàng)新，氣氛并不像大企業(yè)，反而像是由實驗室和辦公室隔間組成的松散組織，里面有許多熱情的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，正在充分發(fā)揮想象力”。他們不限制每個人的創(chuàng)造力，而是鼓勵務實的冒險，支持好的嘗試，并且奉行弗萊切.

拜倫所說的第九條戒律：“務必要有足夠的錯誤次數”。就算企業(yè)規(guī)模很大，還是要像個小公司般地運作。

組織不過是一群人的組合，而這群人很難與大型的抽象實體建立良好關系。如果你們不了解強生、3m、沃爾瑪，以及原來的惠普是怎么成功的，只要看看他們如何組織成小型、獨立的單位，并以共同的目標和文化規(guī)范來整合即可明白。卓越企業(yè)在一定程度上更加強調非正式、個人創(chuàng)業(yè)精神以及進化。

它們甚至不懼失敗，而是會公開表揚因為失敗而取得經驗的做法。永遠不會因為公司的大規(guī)模而忘記了創(chuàng)業(yè)時堅守的本源，那就是：每位員工都有為企業(yè)創(chuàng)造新財富的權利和義務。

即使現(xiàn)在情況不同以往，也要保持與以往一樣的心境。如果當時沒有創(chuàng)新和自主的精神，就不會有失敗，也就不會有今日的輝煌。

具體論述經典理論——以人為本

我認為本書提到的卓越企業(yè)擁有的八大特質中，每一項都與人有關。因為人是最復雜的，不可將之視為機器。員工、顧客，甚至管理層都有自己特有的“人”的品質。

說到員工的重要性，大家都會大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子就是達美航空倡導的“家的感覺”，1982年，該公司員工團結起來，自愿將薪資總額減少3 000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現(xiàn)出“達美精神”?？上В_美航空后來和西方航空合并之后，就喪失了這種家的感覺。

顧客，不用說，是最應該，也是最值得企業(yè)執(zhí)行這項任務的對象。這里有一個例子，《追求卓越》團隊有一次因為沒有能夠搭上最后一班飛機而不得不留在了華盛頓，用他們的話說：“我們事前沒有預約旅館，不過正好在四季飯店附近，以前我們曾經住過這家飯店，感覺不錯。

于是我們信步走進飯店，在大廳思索該怎么跟前臺人員商量一下，幫我們騰出一個房間，原來以為這家飯店和其他旅館一樣，對沒有事前預約的客人往往會冷眼相待。不過出乎意料的是，前臺的接待小姐抬起頭，微笑著向我們問好，還叫出我們的名字。她居然記得我們的名字！

這時候我們立刻明白了，為什么四季飯店在華盛頓成立才短短一年，就贏得“最佳飯店”的美譽，獲得備受各界推崇的四顆星評價，這在飯店業(yè)界是絕無僅有的?！蹦銈兛赡軙耄芎冒?，不過有什么了不起？這件事情引起我們的注意，是因為過去幾年我們正好在研究卓越企業(yè)的成功之道。

我們認為，企業(yè)能夠爬上巔峰，主要原因就在于一般員工愿意為工作全心全意地付出，這并不是偶然的，而是公司內的普遍現(xiàn)象。于是我們更加相信，這是值得關注的企業(yè)現(xiàn)象，而且我們非常確定，這些企業(yè)的財務績效一定跟員工的表現(xiàn)一樣亮麗。另一個以人為本的表現(xiàn)是熱愛產品，本田汽車某個工人每晚下班回家時，只要看到本田的車子，都會把車的雨刷一一壓直，因為他實在無法容忍本田有一丁點兒的缺陷。

這件事情為什么那么重要？因為卓越的表現(xiàn)往往關系著人們是否受到單純甚至于美麗的價值觀所驅動。這正是“以人為本”的表現(xiàn)。

一個企業(yè)如果不熱愛它的員工，憑什么來要求它的員工熱愛企業(yè)的產品？以人為本，正是卓越企業(yè)所必須的。因為未有人，才是構成企業(yè)的主體。

也只有人，才能為企業(yè)創(chuàng)造核心價值，當然，因為有人，企業(yè)才得以生存，獲得信任和支持。

追求卓越讀后感【篇3】

讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在里面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產品事業(yè)協(xié)調部門的主管，此人以前成功地解決勞資糾紛，因此獲得現(xiàn)有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業(yè)評論》里討論人際關系的文章。當我們討論他打算進行的計劃時，他拿出一份清單，上頭列舉著他擔任主席的各個委員會。這是一個過分強調矩陣組織的現(xiàn)象，容易造成職責零碎的工作環(huán)境。這和卓越企業(yè)的環(huán)境不一樣。有位主管過去曾執(zhí)掌?？松瓉喼薹止?，之后在某個高層管理會議上就戰(zhàn)略發(fā)表演說，說出公司進步的傳奇故事。

這是公司關于高瞻遠矚、戰(zhàn)略行動大膽的故事嗎我們認為不是。它是由一連串務實行動所串成的故事。在他任職的20xx年中，幾乎每年都能夠解決某個問題。有一年，地區(qū)總部派遣一個個性小組協(xié)助整治應收賬款，另一年則是解決關掉虧損部門的問題。還有一年是針對經銷商進行創(chuàng)新的安排。這是我們組塊理論解決問題的典型例子。我們相信，企業(yè)成功的關鍵要素但是是正視實際的問題，加以克服，而且立刻采取行動。?？松谌毡镜姆止局皇菐捉昝赖貓?zhí)行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然后一一加以克服。每個計劃所需的時間都很短。無疑，在這么短的時間內，這些計劃自然成為大家的首要目標。這聽起來好像是戰(zhàn)略性的遠見，但是我們認為這是一個比較突出的特征：他們確實在執(zhí)行一連串實際的任務。在此有個基本的原則，也就是所謂切割劃分這種以行動為導向的重要特質。這是指把事物分解開來，以促進組織的彈性及鼓勵采取行動。

這些以行動為導向的小單位有許多不同的名稱推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質量圈，但是這些名詞都有一個共同之處它們不會出此刻正式的組織圖上，也不會出此刻企業(yè)的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環(huán)節(jié)。這些小團體是項目小組機制里最明顯的部分，也就是卓越企業(yè)基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出此刻組織圖上的名詞。但是在我們看來，小團體更重要，它能使組織有效運作。在這方面(以及許多其他層面)，卓越企業(yè)看起來極具日式風格。在《日本第一》(JapanAsNumberOne)一書里

公司重要的基本構成元素是部門(section)，而不是由某個配有個人秘書、助理的人負責特定的職務這些基層小組在各自的領域里自行采取行動，而不是等待高層主管下令系統(tǒng)要有效運作，這些部門主管必須要相當了解公司的目標，這點是美國企業(yè)所欠缺的。要透過長期經驗以及多年和各級人員溝通，才能累積這樣深厚的了解。以小團體為組織基本單位的做法，在美國也奏效，只但是這種做法并非美國固有文化的一部分。3M有好幾百個由4～10人的團隊負責開發(fā)新產品，德州儀器則有9000個小組努力提升生產力。在澳大利亞，ICI總監(jiān)德克齊德勒(DirkZiedler)在20世紀70年代初期仿效日本企業(yè)小組的形態(tài)，成立一連串環(huán)環(huán)相扣的團隊。

沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為一個機動性、以項目為導向的環(huán)境，這樣的形容的確相當恰當。杰出企業(yè)令人稱道的地方在于，就應發(fā)揮功用的地方就絕對不會失靈。卓越企業(yè)能夠有效運用團隊，這點和學術界在小型團隊研究的結果相吻合。譬如，卓越企業(yè)提升生產力或是新產品的團隊通常是由5～10人組成。

學術界的研究對此有很明確的結果：在大多數研究里，最理想的小組規(guī)模約為7個人。其他的研究結果也支持這個論點。志愿加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。但是，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。我們對此印象十分深刻!例如，有個客戶是規(guī)模達好幾十億美元的企業(yè)。

我們對該公司的工作小組進行調查，發(fā)現(xiàn)這類單位總共有325個，數目雖多，但是長期以來卻沒有什么值得一提的工作表現(xiàn)。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務，也沒有任何一個小組遭到解散。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進行研究后發(fā)現(xiàn)，這些報告通常都超過100頁，需要20～50個主管的批示簽章才能透過。縱觀全文，讓我們明白在追求卓越不僅僅需要過人的膽識，細膩的管理藝術，還需要合理的規(guī)劃。結合自己的工作，在信息工作方面，規(guī)劃尤為重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規(guī)劃。

追求卓越讀后感【篇4】

意猶未盡地讀完了阿圖·葛文德的三部曲，感人至深。葛文德醫(yī)生可能是文學圈里醫(yī)術最高明的醫(yī)生和醫(yī)師中文筆最好的作者了。這樣夾雜著科學數據和調研的文章同時穿插著許多故事細節(jié)的寫法讓整本書非常精彩深刻。

讓我十分認同的是作者對通過實踐經驗致力于改進治療方法的行為贊許有加。他并沒有貶低或者輕視實驗室科研和微觀研究的意思，只是看到了實用性的、為了提高實效而做的調研的價值，并且對當今過分關注遺傳學等微觀科學的科研現(xiàn)狀進行了反思。

事實上，全書一直都在反思，從醫(yī)生的薪酬到醫(yī)療體制，從醫(yī)患關系到醫(yī)療資源分配，并且充分地應用了流行病學和統(tǒng)計學的思維與技術。一名醫(yī)生，如果只能看到自己手中的一個個病人，他將只能是個技術人員；當他能看到自己科室與別人的科室、甚至是整個醫(yī)院各個科室的情況，他就會成為一個管理者；倘若他還能看得更遠，胸懷全世界和整個學科，那么他會成為一個決策者和領軍人物。葛文德醫(yī)生正是這少有的最后一種。

在閱讀時看到了一些讀者的評論，其中不乏批判醫(yī)生的言辭，往往是寫在作者反思的時刻。這樣的指責在新聞中在現(xiàn)實生活中聽過太多，有點免疫了。不知道有誰是想從中找到更多中傷醫(yī)生的素材而讀這本書的，醫(yī)患之間指責只會加深矛盾，讓兩者的關系甚至醫(yī)學不再有改進的機會。想想葛文德醫(yī)生在每一次反思之后都會提出相應的對策，他甚至親自實踐過，他的調研不為批判而是為了整個醫(yī)學的進步。這格局高下立判。

這本書最后還提出了關于醫(yī)生走向優(yōu)秀的建議：即興發(fā)問；不要抱怨；勤于統(tǒng)計；筆耕不輟；勇于求變。適用于很多崗位。共勉。

追求卓越讀后感【篇5】

今天，在觀看新聞廣播時，報道說，美國國務卿克里敦促伊朗和以色列簽署停火協(xié)議。然后我父親告訴我，網上的評論說，約翰·克里是美國近幾十年來最失敗的國務卿，他在執(zhí)政的幾年里沒有任何成就。后來我想起網上有一篇關于克里的文章，說他和小布什競選總統(tǒng)時，雖然外表出眾，品味高雅，關心環(huán)保，但克里被愚蠢的小布什打敗了。當時有個調查顯示，當自家后院有事時，美國人民更傾向于去找小布什那樣其貌不揚，老實本分的人。

想到剛剛讀完的《追求卓越》這本書，我認為一家企業(yè)也要具備這種單純的氣質才能獲取客戶信任，成為卓越企業(yè)。

20世紀80年代，湯姆·彼得斯總結了美國優(yōu)秀企業(yè)的八個特點：1。采取行動；2。接近顧客；3。獨立和創(chuàng)業(yè)精神。以人為本。個人事踐；6。價值驅動；7。堅持行業(yè)發(fā)展。簡單的組織；8。精簡人員。寬嚴相濟。其實，我覺得這八點都是一回事，就是一個企業(yè)要想做得好，必須從思想到行動簡單，腳踏實地，不能給客戶優(yōu)越感。即使是高科技企業(yè)，也要看看最成功的高科技企業(yè)：

蘋果、百度、阿里巴巴、騰訊和谷歌，雖然我們都知道他們提供的產品和服務包含了很多高科技，但當他們最終呈現(xiàn)給消費者時，卻如此平易近人，使用起來非常方便。因為他們熟悉人類喜歡簡單而討厭復雜的天性，明白他們所要做的就是讓自己的產品或服務被顧客使用。當顧客滿意時，他們會繼續(xù)購買你的帳戶，企業(yè)就會生存和發(fā)展。

卓越企業(yè)的管理者還充分發(fā)揮了正面激勵的作用，也就是對工作良好表現(xiàn)的獎勵，他們會試著通過正面激勵，讓人們逐漸注意新的活動，把注意力投注到理想的方向。而負面激勵效果就差很多，發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象的心理學家斯金納說：“受到懲罰的人不會因此減少做出某種行為的可能性，頂多是學到如何避免懲罰。

”最近我的小妹在放寒假，每天玩手機的時間都很長。爸媽對這個問題感到非常頭疼，跟她說玩太長時間的手機會有怎么怎么樣的壞處，然后強制規(guī)定她每天玩手機的時間，但是收效甚微。按照這個理論，我覺得可以這樣來做，小妹喜歡畫畫，那么當她在畫畫的時候就可以去表揚她畫得好，或者是當她在做一些其他的活動比如說去看書或者是去樓下跟小朋友玩的時候就表揚她或是表達對她的關注，這樣她也許就會慢慢的因為想要獲得關注而去做那些事，從而減少玩手機的時間。

本文的積極激勵應注意以下幾個方面：1。激勵應該是具體的，包含的信息越多越好。比如說我要表揚她畫畫的這個行為的話，就要具體的說她畫得哪里好以及為什么好，這樣才能讓受眾感到你的誠意，否則容易弄巧成拙；2、要立即正面激勵。

就是當看到我小妹她在做一些你認為是值得表揚的行為時就要馬上表揚，雖然事后表揚也行，但是當場表揚會讓她感覺特別愉快，并且會對這個場景記憶深刻，在日后回想起來也會特別有現(xiàn)場感。3、受到父母或者是自己在意的人的注意具有極高的意義。也許你什么都不必做但是只要你表達對她的關注就很能激勵她了。

4、定期獎勵不好使，因為人們會開始期待這樣的獎勵。意外和偶然的獎勵效果最好。小的獎勵往往比大的獎勵要好，因為豐厚的獎勵會引起陰謀，對那些沒有得到獎勵卻認為自己應該得到的人來說，沒有激勵效果。

書中還有一點讓我印象深刻，那就是優(yōu)秀企業(yè)的卓越執(zhí)行力，他們愿意嘗試和實驗?；萜展膭罟こ處焸儼言O計的產品放在桌子上讓大家隨手玩玩，3m研發(fā)部門的戰(zhàn)略是“生產一些，賣掉一些，然后再生產一些。”在實驗的過程中，會迸發(fā)出許多很棒的主意，而且產品就實實在在的出現(xiàn)在你的眼前，員工們在思考如何改進的時候就有了針對性。

最關鍵的是在于創(chuàng)造環(huán)境和一套方法，鼓勵大家不斷實驗。就像晶體管發(fā)明人說的：“有的人讀了很多東西，可是哪兒也到不了。

有的人什么也不讀，什么成果也沒有。有的人到處問人，有的人則是什么也不問。”要有成果，就得去做，不管一開始做得多么爛，多么差勁，只要堅持去做，肯定就能做好。

就像現(xiàn)在一樣，我寫文章的時候感覺很痛苦。雖然我讀過整本書，在閱讀過程中也有一些想法和見解，但我只是不知道如何寫作，寫作時如何組織語言。而我又很想掌握寫作的技能，那我就只能先寫著唄，寫完了再看，再改，然后堅持這樣做，到我看下一本書有感悟的時候我就會想如何表達，這樣可以使我的邏輯能力得到鍛煉，也許還能使我對感悟的印象更為深刻一些，我就不信等我博士畢業(yè)我還寫不出像樣的文章來。

我也覺得特別有意思的是，西方管理界雖然發(fā)明了很多方法和技術，但一直強調管理是面向人的，人是復雜的，所以管理不能依賴方法和技術。湯姆彼得斯這么說過，吉姆柯林斯也這么說過，我的老師們也是這么說過，我覺得這體現(xiàn)了西方人具有批判性的特點，就像我在學習西方經濟學的時候，課本學到最后，作者告訴我們其實西經不是一門嚴謹的科學，甚至不能算是一門科學，因為它的許多結論是建立在假設的基礎上的，然而假設的情況在現(xiàn)實中是不存在的。

說老實話，這種管理學的書讀了幾本了，越讀越有種敬畏感，不像以前那樣認為管理是簡單的事情了，同時也越能理解管理者們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的感嘆。因為管理者始終面對的是未知、不確定的環(huán)境，而人類的天性就是對未知感到恐懼，但是作為管理者他們自己又不能表現(xiàn)出恐懼，不僅如此，他們還得做出正確的指示，這種巨大的扭曲人性的壓力壓在身上，連想一想都能感覺到頭皮發(fā)麻，更不要說親身經歷了。不過又有句話叫能力越大責任越大，反推過來就是責任大是因為你能力大，如果我不去做這些事情，換做不如我的人來做，那不是對公共利益的損害嗎？

所以還是由我來做領導者吧。

追求卓越讀后感【篇6】

以小團體為基本組織單位的做法在美國也適用，但它不是美國固有文化的一部分。由4-10人組成的數百個團隊負責在3m公司開發(fā)新產品，而德州儀器的9000個團隊正在努力提高生產率。在澳大利亞，ici總監(jiān)德克齊德勒（dirk ziedler）在20世紀70年代初期仿效日本企業(yè)小組的形態(tài)，成立一連串環(huán)環(huán)相扣的團隊。

該公司是澳大利亞為數不多的擁有優(yōu)秀勞動記錄的大型企業(yè)之一。

小型團隊真正的威力在于它極富彈性。3m公司到處都有新的產品團隊，沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的組織體系。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為“一個機動性、以項目為導向的環(huán)境”，這樣的形容的確相當恰當。

杰出企業(yè)令人稱道的地方在于，應該發(fā)揮功用的地方就絕對不會失靈。

優(yōu)秀企業(yè)能夠有效利用團隊，這與學術界對小團隊的研究成果是一致的。比如，優(yōu)秀企業(yè)提高生產力或新產品的團隊通常由5-10人組成。學術界的研究對此有很明確的結果：

在大多數研究里，最理想的小組規(guī)模約為7個人。其他的研究結果也支持這個論點。志愿加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。

特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。不過，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。

我們對此印象非常深刻！例如，有個客戶是規(guī)模達好幾十億美元的企業(yè)。我們對公司工作組進行了調查，共有325個單位。雖然人數眾多，但長期以來沒有值得一提的工作業(yè)績。

真正讓我們真驚的是，在我們訪問后的三年里，沒有一個小組完成任務，也沒有一個小組被解散。在另一家公司，我們隨機選取工作組的報告進行研究，發(fā)現(xiàn)這些報告通常超過100頁，需要20至50名董示簽字批準。

縱觀整篇論文，讓我們知道，追求卓越不僅需要非凡的勇氣、精細的管理藝術，更需要合理的規(guī)劃。在信息工作方面，計劃與自己的工作結合起來尤為重要。要想出類拔萃，就必須有前瞻性的眼光和規(guī)劃。

追求卓越讀后感【篇7】

任何一個團隊都有自己的性格和氣質，這種性格和氣質直接影響著團隊的發(fā)展趨勢。

20世紀70年代末80年代初，日本經濟實力的強大對美國乃至西歐經濟形成了挑戰(zhàn)，《追求卓越》出版于日本企業(yè)在世界上步步緊逼，美國企業(yè)卻是節(jié)節(jié)敗退的大背景下。當時的美國企業(yè)熱衷于在管理思想界占統(tǒng)治地位的理性模型和企業(yè)戰(zhàn)略范例，職業(yè)經理人和MBA習慣于計劃模型和精確財務分析，高高在上，發(fā)號施令，卻普遍忽視管理學最基本的原則和品質，失去了對管理本質的把握，從而在相當程度上導致美國企業(yè)的慘敗和自信心習喪失。

為了迎接日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，美國企業(yè)界開始研究日本企業(yè)的管理方式。1982年托馬斯彼得斯《追求卓越》的出版成為美國商業(yè)的拯救者和美國商業(yè)史上的轉折點。彼得斯回顧該書時說：《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風格是刻意形成的。我承認，這本書的邏輯就是美國式管理已被嚴重地扭曲。這是對美國式管理和麥肯錫式思維方式猛烈的、面對面的攻擊。

用書中的一句話形容這么一本書就是：像這樣的著作并不是當前研究和同事協(xié)助就可以問世的，而是一輩子歷練的產物。湯姆在其母親伊夫林*彼得斯的諄諄教誨下激發(fā)出對這份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者羅伯特對于卓越的初期理念就是來自其母親弗吉尼亞*沃特曼，我們的一生從懂事起，母親就教導我們要做個好孩子，正是母親的那一句好孩子讓我們有了沖鋒卓越人生的資本。

托馬斯?彼得斯的《追求卓越》開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則。

追求卓越讀后感【篇8】

在《追求卓越》，湯姆彼得斯總結了自己60多年來成就卓越至關重要的163個細節(jié)，涵蓋了危機、機遇、睿智、態(tài)度、行為、工作、領導、網絡、人才、創(chuàng)新、學習等諸多方面，這些事情在很多人眼里，只不過是一些不起眼的小事，但彼得斯一再強調，不要小看這些小事情，小事情也很重要，這些小事情成就了卓越，做好小事才能成大業(yè)！

彼得斯告訴我們，要“努力忘記以往的黃金時代--懷舊本身具有毀滅性”.我想，這跟我們平時所說的“成績是屬于過去”是一致的。他還說，“鼓勵自己一切都會過去的，但同時提醒自己這一切可能不會很快結束，以便使自己全心全意利用現(xiàn)有條件--事實上，品性完全由人們在應對逆境時的反應所決定的。”很欣賞這種面對逆境的生活態(tài)度，他告訴我們要有平常心，要正常面對挫折，應對困境，要“把損失拋在腦后（忘記自己內心的痛苦），立刻重新策馬揚鞭”.

彼得斯還強調，“學習非常重要，不僅僅是學習一種技藝，掌握某種知識，就是一些基本行為領域也需要學習。比如：掌握感謝的方法、修復人際關系、傾聽吸收應對他人觀點、有效質疑、保持聯(lián)系的藝術、在爭斗的派系之間實現(xiàn)和平與繁榮、寫作與演講……這些都是企業(yè)效率的基石?！睂W習的方面很廣，學習的方法和形式很多。希望我的家人、朋友，都能夠好好學習，以平常心去面對生活，應對生活中的逆境。

關于遲到，彼得斯說，“遲到的后果也許比想象中的要嚴重”.他說，遲到5分鐘是遲到，遲到1或3分鐘也是遲到。遲到就是遲到。遲到比不到好嗎？絕對不是！早到就不遲到。早到意味著敬意，早到意味著“我在乎”,早到會場并不表示你很急切，而是表明你很守時。我想，早到幾分鐘與遲到幾分鐘，在聽會上并沒有太大的區(qū)別，但至少，這表明了我們的態(tài)度，所以，建議以后大家還是要守時。

追求卓越讀后感【篇9】

在這本書中，作者眼中的卓越企業(yè)的標準是指企業(yè)除了表此刻財務方面的長期優(yōu)異業(yè)績外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。作者還總結了每個企業(yè)就應擁有的八大基本屬性，即采取行動，接近顧客，自主創(chuàng)新，以人為本，價值驅動，堅持本業(yè)，精兵簡政，寬嚴并濟。

在上面八條中，讓我影響最深刻的便是接近顧客一條。在書中，作者認為卓越企業(yè)是最佳聽眾，了解市場是他們獲益良多。他們真正的創(chuàng)新發(fā)明或靈感大多來自市場。在那里，作者為我們舉了一個成功企業(yè)的例子。寶潔是率先在所有的商品包裝上為消費者帶給免費的電話號碼的消費品公司。它在1979年的年報當中證明：該公司總共接到20萬個這樣的免費電話。顧客打來電話不外乎是帶給新點子或投訴對產品的不滿。寶潔對每個電話都予以回應，并且每個月將這些電話資料匯整起來供開會時討論。據熟悉內情的人表示：免費電話的來電資料，是寶潔改善產品的重要構想來源。從這個例子我們很容易看出，卓越企業(yè)的優(yōu)越之處，不僅僅僅是在服務、質量、可靠度和尋找利基等方面極其重視，更是能夠在與顧客的互動中，尊重顧客的要求和推薦，傾聽消費者的意見，改善升級自己的產品，與消費者建立真正的合作伙伴關系。在接近顧客這一方面，我覺得我們國內企業(yè)就應加強重視。當下企業(yè)，要么是在猶如象牙塔的真空環(huán)境下開發(fā)產品，工程師他們雖然熱愛科技，但是卻從為觀察顧客如何實際運用公司產品的狀況;就是沒有做到以顧客為中心，忽視顧客的要求，沒有真正做到以消費者為中心去生產消費品只是單方面的追求企業(yè)利潤，尋找以最少的成本賺取最大的利潤的最佳途徑。因此，我認為企業(yè)就應多接近消費者，要身體力行，而不是空談。只有與消費者建立真正的合作伙伴關系，才能實現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展。

與此同時，托馬斯·彼得斯并沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業(yè)書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡?！边@個時代變化太迅速了，不可能僅僅依靠幾條準則就獲取永久的成功。彼得斯強調：“我們就應貼一個警告標簽。注意!沒有永恒的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記?。荷虡I(yè)中所有事情都是悖論?！贝髱煹恼Z言風格潑辣。

《追求卓越》其實不僅僅僅是一本美國企業(yè)管理的圣經，也是一種全人類的生活價值觀。

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