杰克韋爾奇自傳讀后感

杰克韋爾奇自傳讀后感。

我們可以在閱讀完一本優(yōu)秀的書后寫下自己的感想作為讀后感，作者所寫的作品一定引起了大家的共鳴。我們將自己的思考細(xì)膩地寫成一篇優(yōu)秀的讀后感。關(guān)于“杰克韋爾奇自傳讀后感”以下是我們?yōu)槟淼囊恍?shí)用資訊，所有的建議僅供參考具體實(shí)施需要根據(jù)實(shí)際情況做出判斷！

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇1)

黃艷古人云'萬(wàn)般皆下品，唯有讀書高。在中國(guó)古代知識(shí)分子眼中，讀書是一件高雅而嚴(yán)肅的事情。讀書可以陶冶情操，可以高談闊論，可以增長(zhǎng)才干，甚至'修身齊家治國(guó)平天下',所以古代有'半部論語(yǔ)治天下'的說(shuō)法。

自從參加工作以來(lái)，工作壓力大，生活瑣碎，加上自我放松和懶惰，慢慢地，閱讀時(shí)間越來(lái)越少，除了電視、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙等快餐閱讀，這本書幾乎沒(méi)有什么觸動(dòng)。當(dāng)我們讀的書少了，我們常常感到知識(shí)稀疏，語(yǔ)言貧乏，思想無(wú)力。'心中總是想，等空閑下來(lái)，一定要找?guī)妆竞脮?，靜心研讀一番。

近來(lái)，朋友推薦一本>企業(yè)管理方面的書籍，叫做《杰克·韋爾奇自傳》，說(shuō)是寫的很不錯(cuò)，值得一看。我便找來(lái)，一口氣讀完，果然是好書，掩卷遐思，獲益良多。

這是一本自傳。這本書的主人公是杰克·韋爾奇，他被稱為“世界上第一位ceo”、“最受尊敬的ceo”、“美利堅(jiān)合眾國(guó)最成功和最偉大的企業(yè)家”。從1981年走馬上任到2001年退休，杰克擔(dān)任通用電氣公司ceo整整21年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司取得無(wú)數(shù)輝煌業(yè)績(jī)。 1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣的ceo的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價(jià)值的公司之一。

杰克取得如此驚人的成就秘訣是什么？他在經(jīng)營(yíng)管理方面有何獨(dú)到之處？人們能從他的經(jīng)歷中得到什么有用的啟示？

讀完這本商界奇書，我對(duì)杰克的經(jīng)營(yíng)之道也算略有認(rèn)知，在企業(yè)管理方面也有了一些更深刻的感悟。

扁平化管理和組織變革是杰克成功的制度保障。眾所周知，企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中，容易出現(xiàn)官僚主義、效率低下、矛盾重重的現(xiàn)象。比如，企業(yè)的機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，層級(jí)復(fù)雜，冗員過(guò)多，信息溝通不暢，協(xié)作的成本大大上升，推諉扯皮的事情增多；對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，難以滿足多樣化的消費(fèi)需求，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中走下坡路。

當(dāng)杰克接管通用電氣時(shí)，這家百年老店也面臨同樣的情況。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)。

因?yàn)樘^(guò)于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以'中子彈杰克'的綽號(hào)。對(duì)于這一點(diǎn)，我很有感觸，我們中國(guó)的很多企業(yè)，都特別強(qiáng)調(diào)做大規(guī)模，喜歡快速擴(kuò)張，往往規(guī)模最大的時(shí)候就馬上死掉了，這樣的例子很多，比如以前的巨人集團(tuán)，新疆德隆集團(tuán)等等。企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，往往跟不上管理水平，官僚主義猖獗，內(nèi)部資源過(guò)度消耗。規(guī)模優(yōu)勢(shì)受管理劣勢(shì)的影響，但更難以規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該多向杰克學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)行組織變革，扁平化管理，克服大企業(yè)的弊病，這是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制度保障。

質(zhì)量是重中之重。如果你不注意它，它會(huì)懲罰你的。杰克有句名言：“質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)該是我們大家關(guān)心的問(wèn)題?！薄Ｄ悴荒茉谶@個(gè)問(wèn)題上保持穩(wěn)定。你必須為此瘋狂。

你要變成質(zhì)量問(wèn)題的瘋子，否則質(zhì)量問(wèn)題將把你變成瘋子。杰克·韋爾奇運(yùn)用六西格瑪管理方法，在提高管理質(zhì)量的同時(shí)，也大大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高了公司的利潤(rùn)率。質(zhì)量就是生命，這句話許多國(guó)人都耳熟能詳，但深刻認(rèn)識(shí)到它的重要性并真正做到這一點(diǎn)的人卻不多，不禁使人聯(lián)想到最近一段時(shí)間國(guó)人普遍關(guān)注的毒奶粉事件。

三鹿集團(tuán)是一家專業(yè)生產(chǎn)乳制品的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有幾十年輝煌歷史的知名品牌。為了追求利潤(rùn)，甚至損害嬰兒的生命健康。這樣的企業(yè)行為，**還有一絲一毫的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，而它的迅速破產(chǎn)、被兼并的下場(chǎng)也令人不勝唏噓，正應(yīng)了杰克那句'你要變成質(zhì)量問(wèn)題的瘋子，否則質(zhì)量問(wèn)題將把你變成瘋子。

'不斷學(xué)習(xí)，重視人才，追求卓越。杰克說(shuō)：“一個(gè)優(yōu)秀的組織，其最重要的競(jìng)爭(zhēng)力將取決于組織的學(xué)習(xí)能力和將所學(xué)知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。誠(chéng)然，在現(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)更新迅速，競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。

一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家，要立于不敗之地，必須不斷學(xué)習(xí)新思想、新技術(shù)、新方法，這也是國(guó)家一直提倡學(xué)習(xí)型人才、學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型社會(huì)的原因。更重要的是，要善于知行合一，把學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益，促進(jìn)國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展進(jìn)步。

人才是杰克最重視的方面。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是每天從世界各地引進(jìn)最優(yōu)秀的人才。

他們必須愛他們的員工，擁抱他們，激勵(lì)他們。'這讓我想起電影《天下無(wú)賊》里面范偉的一句經(jīng)典臺(tái)詞'21世紀(jì)最缺的是什么？人才！

'我認(rèn)為，一個(gè)成功的企業(yè)必然有大批優(yōu)秀的人才，人才的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不過(guò)分。好的企業(yè)不但要招攬人才，充分引導(dǎo)他們的主觀能動(dòng)性和積極性，在工作中體現(xiàn)出他們的價(jià)值，還要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，在人與人的良性競(jìng)爭(zhēng)中推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的快速發(fā)展。

杰克非常推崇'數(shù)一數(shù)二'的理念，他認(rèn)為在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有領(lǐng)先對(duì)手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場(chǎng)上'數(shù)一數(shù)二',否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或**。這一點(diǎn)，我并非完全贊同。一個(gè)人，一個(gè)企業(yè)，能夠在自己的領(lǐng)域中做到數(shù)一數(shù)二，當(dāng)然最好不過(guò)，設(shè)定這種目標(biāo)也有助于強(qiáng)化我們奮斗前行的動(dòng)力；但是，數(shù)一數(shù)二畢竟是極少數(shù)，當(dāng)我們由于各種主、客觀條件，無(wú)法做到這一點(diǎn)的時(shí)候，可否另辟蹊徑勇于創(chuàng)新 ,殺出一條新路來(lái)呢！

也許一種新的思維方式能給我們帶來(lái)屬于自己的燦爛天空。不管怎樣，積極向上，追求卓越，毋論做人，做事，都應(yīng)該擁有這份激情的。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇2)

1、 管理就是組織一個(gè)誠(chéng)實(shí)的團(tuán)隊(duì)去做正確的事情的過(guò)程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要有一個(gè)目標(biāo)，然后努力實(shí)現(xiàn)它；其次，必須有一批能夠并且愿意做事情的人。通用電氣的核心理念是直面現(xiàn)實(shí)，追求卓越，關(guān)注人的因素。

通用電氣是成功的，而且應(yīng)該是成功的，因?yàn)樗姓_的人做正確的事情。因此，無(wú)論在任何崗位上，都要有明確的目標(biāo)和方向，然后組織適當(dāng)?shù)娜藛T，通過(guò)合理的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2、 韋爾奇描述了自己的選人用人方式。無(wú)論是高級(jí)管理人員還是基層員工，韋爾奇都給予了應(yīng)有的關(guān)注。韋爾奇尤為注重把人作為通用電氣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他還喜歡在自己的內(nèi)部找出那些“媚上欺下”的害群之馬。這就啟發(fā)了我們?nèi)绾芜x擇員工，如何使用員工，如何杜絕害群之馬，如何充分發(fā)揮員工的能力。

三、韋爾奇寫到“許多問(wèn)題都是沒(méi)有限定答案的，真正重要的是你的思維過(guò)程”。這個(gè)思維的過(guò)程幫助我們更為接近或達(dá)成目標(biāo)，很少會(huì)有非黑即白的答案。通過(guò)這句話，我們可以把它應(yīng)用到我們的工作中。在開展工作時(shí)，我們可以靈活變通。我們沒(méi)有必要走黑暗的路。我們也可以通過(guò)拐彎來(lái)達(dá)到目的。

四、在第三章因做實(shí)驗(yàn)問(wèn)題將廠房的屋頂掀掉了，通用電氣公司關(guān)注的是在此次事件中韋爾奇學(xué)到了什么以及能否繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)工作，而不是“任何情緒化的東西或者憤怒”。從這一點(diǎn)使我想到了我們的員工在工作中犯了一些錯(cuò)誤，作為管理者一定要洞悉其本質(zhì)，不能一概而論，如不是原則性問(wèn)題而僅僅是工作失誤或方法問(wèn)題，應(yīng)妥善處理并指導(dǎo)好員工以后如何避免，多給員工一些機(jī)會(huì)；反之如觸犯了原則性問(wèn)題就應(yīng)毫不猶豫進(jìn)行嚴(yán)懲。

五、“勇于開拓，勇于承擔(dān)”?！案矣谧畲笙薅鹊刈鰧?duì)團(tuán)隊(duì)有益的事，敢于最大限度地獨(dú)自擔(dān)當(dāng)所有的責(zé)任”，也許有點(diǎn)偏執(zhí)，但這絕對(duì)是考核一名管理者是否合格的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，我想，這點(diǎn)在作者的人生經(jīng)歷中不只一次的幫他獲得了成功。印象最深刻的還是他敢于鏟除“官僚主義”的實(shí)際行動(dòng)，因?yàn)槭聦?shí)證明他鏟除的是一個(gè)影響企業(yè)壯大、發(fā)展，能讓企業(yè)走得更久、更穩(wěn)的障礙物，這一切都源于他的大膽思維、勇于開拓和勇于承擔(dān)。

六、如何考評(píng)管理。區(qū)別考評(píng)是作者極力推薦的績(jī)效激勵(lì)方法，秉行20-70-10原則，即將員工分為三個(gè)類別，最好的20%、中間的70%和最差的10%；在日?？荚u(píng)中不斷地給予相應(yīng)的反饋，比如最好的20%要大量褒獎(jiǎng)，樹榜樣立典范，千萬(wàn)不能怠慢好的員工；對(duì)于中間70%要充分保持其能動(dòng)性與工作激情；對(duì)于最差的10%絕不含糊地直接請(qǐng)走。這種做法可以使管理變得更清晰，在各方面做得更好！

七、尊重和傾聽基層員工的聲音和尊嚴(yán)。單位每一個(gè)員工都想得到話語(yǔ)權(quán)和尊嚴(yán)，也應(yīng)該得到，特別是基層員工有很多想法或抱怨，但很多人不想也不想說(shuō)，除非他們到了某個(gè)崗位，或者受到一些事件的啟發(fā)或影響。當(dāng)然，在管理工作中，并不是每個(gè)人的意見都應(yīng)該采納，每個(gè)人的抱怨都需要得到滿足，但這正是管理者需要判斷和決策的地方。

八、鍛煉和提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。管理者是團(tuán)隊(duì)的核心，是集團(tuán)公司的角色，是團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)者。因此是否具備領(lǐng)導(dǎo)力直接決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣與戰(zhàn)斗力！

以下幾點(diǎn)可以考慮在今后的工作中使用：1。利用每次會(huì)議或談話作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助員工建立信心的機(jī)會(huì)；2

以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望建立別人對(duì)自己的信賴感；3.有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話；4.勇于承擔(dān)責(zé)任、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。

九、危機(jī)管理。在當(dāng)前的環(huán)境下，危機(jī)已經(jīng)成為一個(gè)正常而不可避免的問(wèn)題，幾乎所有的行業(yè)都會(huì)受到不同程度的危機(jī)影響。在利率市場(chǎng)化改革和互聯(lián)網(wǎng)金融興起的背景下，傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨著危機(jī)。

那么如何居安思危呢？首先，要有危機(jī)管理意識(shí)，尋求免疫力，建立保護(hù)層；其次，要建立健全危機(jī)應(yīng)急機(jī)制。

杰克·韋爾奇是20世紀(jì)的管理天才。他的自傳使我接近他和他的管理哲學(xué)和方法。激發(fā)我對(duì)戰(zhàn)略、實(shí)施、創(chuàng)新、改革等管理方面的思考，激勵(lì)我像他一樣自信、熱情、果斷、果斷！

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇3)

十多年前，此書被喻為 “ 管理的圣經(jīng) ” ，實(shí)所必然。該書作者的傳奇經(jīng)歷，作者所在公司的卓越成效，都是應(yīng)當(dāng)受世人景仰的。

事實(shí)上，龐然大物的與時(shí)俱進(jìn)、盛績(jī)?nèi)招率呛芾щy的，目前真正能轉(zhuǎn)型、續(xù)航成功的百年老店，似乎只有 GE 與 IBM 。郭士納與杰克皆是改革者，對(duì)于自高自大、麻木不仁的官僚體制進(jìn)行堅(jiān)決摒棄，通過(guò) IT 等技術(shù)，運(yùn)用六西格瑪?shù)裙ぞ?，?yōu)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊，挖掘領(lǐng)導(dǎo)的潛力，不斷整合資源。

不過(guò)該書可能拜篇幅的益處，對(duì)作者的人生、人生觀作了較細(xì)致的說(shuō)明。領(lǐng)頭羊的作用任何時(shí)候都不能忽視。這是一只倔強(qiáng)有個(gè)性且似乎易于接近的 CEO ，和那樣的美國(guó)符號(hào)英雄有所區(qū)別，但他們對(duì)事業(yè)的勁頭，對(duì)自我的堅(jiān)定都是一致的。

當(dāng)然，畢竟此著出版已過(guò)十多年，當(dāng)中一些重要主題需要重新審視。如：電子商務(wù)的重要性，全球化中的文化整合，利潤(rùn)增長(zhǎng)區(qū)與潛力培育區(qū)的關(guān)系，硬性人員的適用范圍，組織改革延續(xù)的方式等等。

對(duì)于我國(guó)民族企業(yè)和國(guó)家而言，經(jīng)此了解：優(yōu)秀后還能卓越，可由野蠻生長(zhǎng)到茁壯 ，同樣這也適用于自我管理。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇4)

最近頻頻買書不僅引起了妻子的高度注意，甚至遭她很合情合理的質(zhì)疑：質(zhì)疑自己是否真的都看了，并很留面子的建議家里書架上這么多書，認(rèn)真檢查一下，一是和老朋友再加深一下印象，別再買重了（有過(guò)買重的，只不過(guò)當(dāng)時(shí)沒(méi)有中文版，買的英文版，后來(lái)中文版出來(lái)了，看英文太費(fèi)勁，把中文版的又買回來(lái)了，其他情況下沒(méi)有買重的，我記性不好，但很有趣的是書名能記得住，所以家里1000多本書里沒(méi)有真正重的）二是看看沒(méi)有看的是不是繼續(xù)看完。

雖然有點(diǎn)不情愿，但我知道讓她感到她的建議被我采納，對(duì)支持我買新書很有幫助。于是假模假式的在書架前一通找，在灰最多的一欄里隨便摸出了一本，吹了吹塵土，一看是老熟人：韋爾奇的自傳：《杰克·韋爾奇自傳》。

這本書相信很多國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)者，管理人員書案上都有，也都讀過(guò)，舊書不厭百回讀，熟讀精思自有知，不妨睡覺前和遠(yuǎn)在美國(guó)的杰克先生，這位GE鼎鼎大名的第八位CEO再次神交一下也不錯(cuò)，盡管美國(guó)可能是白天，盡管他早就退了，盡管以前也全部看完了。

晚上看書，對(duì)我來(lái)講，催眠的意義更大些，沒(méi)想到這次竟然讀著讀著不困了，為了不影響妻子休息，自己來(lái)到客房，打開臺(tái)燈，一氣讀完，已經(jīng)是第二天早上了。

大概第一次當(dāng)成功人的故事看了，除了羨慕人家和數(shù)一數(shù)二的管理名詞沒(méi)啥了，這次似乎看到從愛迪生發(fā)明燈泡開始的GE經(jīng)營(yíng)（1892年）到史上第一位最年輕的CEO（1981年）整整100年，應(yīng)該說(shuō)GE文化選擇了杰克，杰克也就催生了新的GE。

反官僚，大企業(yè)的規(guī)模小企業(yè)的靈活，橋牌思維共贏思維，媒體，華爾街，政府，全球化，電子商務(wù)，服務(wù)，6個(gè)西格瑪，慧眼識(shí)人，破格提拔人奇特的人才觀，大手筆的并購(gòu)整合，人與資源的利益最大化，有效的績(jī)效管理等等，令人看的眼觀繚亂，不愧是全球第一CEO，老GE煥發(fā)新朝氣，幾十萬(wàn)人減到10多萬(wàn)，公司市值執(zhí)政20年卻從130億美元到4500億，排名從世界第十位升到第二位。

真是了不起，最令人敬佩的是這家伙的坦率和誠(chéng)實(shí)，公司，股東，員工利益直達(dá)本質(zhì)核心，永遠(yuǎn)充滿著激情，永遠(yuǎn)馬不停蹄，這些在他退休后的活動(dòng)中繼續(xù)延續(xù)，他也充分體現(xiàn)了分享和傳遞。

杰克韋爾奇，最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國(guó)當(dāng)代最成功，最偉大的企業(yè)家，不是浪得虛名！

讀《杰克·韋爾奇自傳》沒(méi)睡覺，這一夜值，真值！

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇5)

最近頻頻買書不僅引起了妻子的高度注意，甚至遭她很合情合理的質(zhì)疑：質(zhì)疑自己是否真的都看了，并很留面子的建議家里書架上這么多書，認(rèn)真檢查一下，一是和老朋友再加深一下印象，別再買重了（有過(guò)買重的，只不過(guò)當(dāng)時(shí)沒(méi)有中文版，買的英文版，后來(lái)中文版出來(lái)了，看英文太費(fèi)勁，把中文版的又買回來(lái)了，其他情況下沒(méi)有買重的，我記性不好，但很有趣的是書名能記得住，所以家里1000多本書里沒(méi)有真正重的）二是看看沒(méi)有看的是不是繼續(xù)看完。

雖然有點(diǎn)不情愿，但我知道讓她感到她的建議被我采納，對(duì)支持我買新書很有幫助。于是假模假式的在書架前一通找，在灰最多的一欄里隨便摸出了一本，吹了吹塵土，一看是老熟人：韋爾奇的自傳：《杰克·韋爾奇自傳》。

這本書相信很多國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)者，管理人員書案上都有，也都讀過(guò)，舊書不厭百回讀，熟讀精思自有知，不妨睡覺前和遠(yuǎn)在美國(guó)的杰克先生，這位GE鼎鼎大名的第八位CEO再次神交一下也不錯(cuò)，盡管美國(guó)可能是白天，盡管他早就退了，盡管以前也全部看完了。

晚上看書，對(duì)我來(lái)講，催眠的意義更大些，沒(méi)想到這次竟然讀著讀著不困了，為了不影響妻子休息，自己來(lái)到客房，打開臺(tái)燈，一氣讀完，已經(jīng)是第二天早上了。

大概第一次當(dāng)成功人的故事看了，除了羨慕人家和數(shù)一數(shù)二的管理名詞沒(méi)啥了，這次似乎看到從愛迪生發(fā)明燈泡開始的GE經(jīng)營(yíng)（1892年)到史上第一位最年輕的CEO（1981年）整整100年，應(yīng)該說(shuō)GE文化選擇了杰克，杰克也就催生了新的GE。

反官僚，大企業(yè)的規(guī)模小企業(yè)的靈活，橋牌思維共贏思維，媒體，華爾街，政府，全球化，電子商務(wù)，服務(wù)，6個(gè)西格瑪，慧眼識(shí)人，破格提拔人奇特的人才觀，大手筆的并購(gòu)整合，人與資源的利益最大化，有效的績(jī)效管理等等，令人看的眼觀繚亂，不愧是全球第一CEO，老GE煥發(fā)新朝氣，幾十萬(wàn)人減到10多萬(wàn)，公司市值執(zhí)政20年卻從130億美元到4500億，排名從世界第十位升到第二位。

真是了不起，最令人敬佩的是這家伙的坦率和誠(chéng)實(shí)，公司，股東，員工利益直達(dá)本質(zhì)核心，永遠(yuǎn)充滿著激情，永遠(yuǎn)馬不停蹄，這些在他退休后的活動(dòng)中繼續(xù)延續(xù)，他也充分體現(xiàn)了分享和傳遞。

杰克韋爾奇，最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國(guó)當(dāng)代最成功，最偉大的企業(yè)家，不是浪得虛名！

讀《杰克·韋爾奇自傳》沒(méi)睡覺，這一夜值，真值！

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇6)

——成功很遠(yuǎn)

在這半年里，我只讀了這本管理學(xué)的書，但讀完之后，我深深地感到。這是一部堪稱“ceo圣經(jīng)”的管理必讀書，是20世紀(jì)美國(guó)最有影響力的管理書之一！韋爾奇在書中首次揭示了自己的青春、成長(zhǎng)、管理秘訣，以及如何創(chuàng)造獨(dú)特的管理模式——幫助龐多元的商業(yè)帝國(guó)擺脫龐大體制的痼疾，走上一條靈活主動(dòng)的道路。

他用自己獨(dú)特的韋氏語(yǔ)言，把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)巧妙地結(jié)合在一起，織就了一部富有智慧、獨(dú)具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。

我最有感觸的就是掀掉屋頂這一章，在這一章中，在出現(xiàn)科研事故的時(shí)候，很多人都會(huì)手足無(wú)措，筆者也是如此，所幸事故未造成傷亡。但這并不是科研的終點(diǎn)，科研工作還是要繼續(xù)，在連續(xù)6個(gè)月的艱苦努力中，無(wú)論發(fā)生了什么，無(wú)論冒多大的風(fēng)險(xiǎn)，都一如既往，最終取得成功。我從2013年開始工作了一年零兩個(gè)月。其實(shí)，我對(duì)自己崗位上的事情很熟悉，但我缺的是繼續(xù)去專業(yè)研究，缺的是更加成熟冷靜的心態(tài)。

當(dāng)然，本身想著去做成什么，而沒(méi)有做什么本身那是一種浮躁。當(dāng)然，我認(rèn)為在我學(xué)習(xí)的時(shí)候找點(diǎn)東西來(lái)幫助我會(huì)適得其反。后來(lái)，仔細(xì)想想，如果自己不太愿意接觸的東西以一種強(qiáng)迫的方式去達(dá)成，不僅學(xué)不到東西，反而丟掉自己原來(lái)的學(xué)習(xí)能力，所以遇到困難，不要浮躁，想要成功的話你去刻意追求的話，所謂欲速則不達(dá)，也許就這樣自然而然，該做的做到了，成功就不遠(yuǎn)了。

在我看來(lái)，這本書給我的啟示是自信，自信是一種健康的心理狀態(tài)：自信是一種相信自己有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理傾向，是人們前進(jìn)的動(dòng)力，是一種健康的心理狀態(tài)。只有自信的人才能活得灑脫。

自信是成功的保證：美國(guó)教育家戴爾.卡耐爾指出：

“一個(gè)人事業(yè)上成功的因素，其中學(xué)識(shí)和專業(yè)技術(shù)只占15%，而良好的心理素質(zhì)要占85％?！弊孕攀浅晒Φ谋ＷC，有自信心的人能夠正確地實(shí)事求是地估價(jià)自己的知識(shí)、能力，能虛心接受他人的正確意見，對(duì)自己所從事的事業(yè)充滿信心。自信還是承受挫折，克服困難的保證 :

自信是一種內(nèi)在的精神力量，它能激勵(lì)人們克服困難，取得進(jìn)步。高爾基說(shuō)：“只有滿懷信心的人，才能在任何地方都把自己沉浸在生活中，并實(shí)現(xiàn)自己的理想。

”戰(zhàn)勝逆境最重要的也是樹立堅(jiān)定的信心，自信心可以使人藐視困難，戰(zhàn)勝邪惡，集中全部智慧和精力去迎接各種挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為自信是建立在力量的基礎(chǔ)上的，但每個(gè)人都應(yīng)該有自己靈魂的港灣，應(yīng)該給自己一個(gè)緩沖、自信和堅(jiān)持，不斷創(chuàng)新，這樣才能堅(jiān)守投資清單，等待未來(lái)的收獲。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇7)

杰克·韋爾奇，一個(gè)在全球享有盛名，被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國(guó)當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家”的神話般的人物，他的人生歷程究竟是怎樣的？他的成功又有什么秘訣？懷著崇敬而又好奇的心理，我走進(jìn)了《杰克·韋爾奇自傳》。

在目錄的前一頁(yè)，有這樣一句話獨(dú)占了這一頁(yè)白紙：“獻(xiàn)給GE（GeneralElectric）數(shù)以萬(wàn)計(jì)的員工，是你們的智慧和辛勤的勞動(dòng)使得本書的誕生成為可能?！弊x到這句話的時(shí)候，我就被那一個(gè)個(gè)加粗的黑體字震撼了。作為一個(gè)偉大的企業(yè)家，他并沒(méi)有把所有的成就歸功于自己的天賦和后天的勤奮努力，卻歸功于集體員工的智慧和勞動(dòng)。光是看到這句話，我就斷定，杰克·韋爾奇的成功離不開團(tuán)隊(duì)的合作。

果然，接下去的閱讀印證了我的想法。在《作者的話》一節(jié)中，他寫道：“我討厭不得不使用第一人稱，因?yàn)槲业囊簧兴鲞^(guò)的幾乎每一件事情都是與他人一起合作完成的”“請(qǐng)讀者們注意，你們?cè)跁械拿恳豁?yè)看到‘我’這個(gè)字的時(shí)候，請(qǐng)將它理解為我所有的同事和朋友，以及那些我可能遺漏的人們”。由此可見，一個(gè)人的成功，有時(shí)候不僅僅是個(gè)人力量所能決定的，更是團(tuán)隊(duì)合作的產(chǎn)物。

杰克·韋爾奇在開篇中短短的一段話，就讓我認(rèn)識(shí)到合作的重要性。人生活在社會(huì)中，就注定要與他人合作，因?yàn)槭挛镏g是普遍聯(lián)系的，我們不可能只生活在自己的圈子里。在現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)合作有著無(wú)可比擬的力量，這種由若干成員組成的集體能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人能力簡(jiǎn)單疊加所無(wú)法達(dá)到的成就。當(dāng)團(tuán)隊(duì)合作發(fā)揮其作用的時(shí)候，我們可以看到，集體力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人力量。團(tuán)隊(duì)合作在企業(yè)管理中尤為重要，只有當(dāng)每個(gè)成員都為企業(yè)的最高利益而并肩作戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)才能創(chuàng)造出最大的成果，來(lái)滿足團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的利益需求；也只有在這種情況下，個(gè)體才能發(fā)揮出自己最大的作用。這就是我從杰克身上得到的啟發(fā)。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇8)

在對(duì)公司的管理上，韋爾奇也有自己一套非常獨(dú)特的想法，而這些的想法的實(shí)施，使GE濃重的官僚體系在很大程度上被打破了，公司的面貌也因此有了很大的改變，為GE的高速發(fā)展奠定了一系列很好的基礎(chǔ)。在他在任期間，他提出了許多獨(dú)創(chuàng)性的理論，并用強(qiáng)有力的方式將它們具體地在龐大的GE的每個(gè)子公司內(nèi)實(shí)施。首先是韋爾奇上任伊始就提出的“數(shù)一數(shù)二”的公司目標(biāo)，這是他上任后對(duì)公司業(yè)務(wù)宗旨的一次重新界定。

“數(shù)一數(shù)二”，具體的來(lái)說(shuō)就是集團(tuán)內(nèi)部的所有子公司必須是：“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二?！表f爾奇認(rèn)定這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于分離掉GE龐大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)那些利潤(rùn)低、增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)，進(jìn)而轉(zhuǎn)入高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的全球性行業(yè)，于是他開始用他那雄辯的口才和堅(jiān)強(qiáng)的毅力勸說(shuō)公司的董事會(huì)、高層人員及員工，并在各種場(chǎng)合不斷地重復(fù)強(qiáng)調(diào)，以起到強(qiáng)化的作用。在做到“數(shù)一數(shù)二”的過(guò)程中，GE的各個(gè)部門還通過(guò)重新定義產(chǎn)品市場(chǎng)，從而使GE的每家企業(yè)的市場(chǎng)份額都沒(méi)有超過(guò)10％，這種重新定義迫使每一個(gè)人以全新的態(tài)度看待他們的企業(yè)，為企業(yè)在更大范圍內(nèi)拓展業(yè)務(wù)提供了動(dòng)力?！皵?shù)一數(shù)二”這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到來(lái)自各個(gè)方面的壓力，解雇的員工、所在的社區(qū)、政府等，但韋爾奇還是用他那近乎瘋狂的頑固把它執(zhí)行到底。通過(guò)不斷地分離低利潤(rùn)及非GE主流的業(yè)務(wù)和不斷地收購(gòu)兼并，GE的產(chǎn)品線逐漸縮小，也逐漸達(dá)到了他所提出的“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)。最終，他用GE銷售額和利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)證明了他所做的是正確的。

其次是企業(yè)員工政策上的活力曲線及ABC分類法。韋爾奇一直都認(rèn)為對(duì)員工的區(qū)別對(duì)待、給予各類員工不同的激勵(lì)方式是最有效的激勵(lì)方法，活力曲線和ABC分類法的實(shí)施正是這種理念在實(shí)際工作中的完美體現(xiàn)。每一年，GE每個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)通過(guò)活力曲線的形式將它們的高層管理人員強(qiáng)迫地分到曲線上的三個(gè)區(qū)：屬于最好的20％是A類，屬于中間的70％是B類，屬于最差的10％是C類。A類是指這樣的一些人：它們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。它們不禁自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣。他們擁有GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè)E：Energy（有很強(qiáng)的精力）、Energize（能夠激勵(lì)被人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)）、Edge（有決斷力）、Execute（能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾）；B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵；C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。A類員工將得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，也是職務(wù)晉升的首選；C類員工很多時(shí)候意味著即將離開公司。很多時(shí)候C類員工的篩選都是比較困難的，因此韋爾奇想出了C類會(huì)議的形式，強(qiáng)迫每個(gè)業(yè)務(wù)單位都必須篩選出C類員工。通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行，留在GE的員工都是非常優(yōu)秀的。記得有個(gè)老師跟我們說(shuō)，每年GE辭退員工時(shí)都會(huì)有許多公司的人等在GE的大門外以期招攬他們進(jìn)入自己的公司，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這些人都是非常優(yōu)秀的。

再一個(gè)就是GE的工作外露（work-out）、群策群力和無(wú)邊界行動(dòng)，這也是韋爾奇和他的管理團(tuán)隊(duì)探索出來(lái)的。“工作外露”就是把工作中有待解決的問(wèn)題公開暴露出來(lái)，它是在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不直接參與的情況下，由外聘的教員引導(dǎo)，創(chuàng)造出自由交流的氣氛，讓員工對(duì)公司內(nèi)部的運(yùn)作流程不合理的地方提出自己的建議，彼此間進(jìn)行自由地交流，而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有必要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)給予合理的答復(fù)或解決措施。“工作外露”計(jì)劃使GE建立起了學(xué)習(xí)型的文化。“無(wú)邊界”行動(dòng)是在GE的全部企業(yè)范圍以至可以交流的其他公司范圍內(nèi)，通過(guò)彼此的借鑒學(xué)習(xí)，使公司在更大范圍內(nèi)建立起不斷學(xué)習(xí)的文化氛圍。

還有一個(gè)就是GE的四大理念：全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。GE通過(guò)全球化、電子商務(wù)、六西格瑪，使GE在原材料采購(gòu)上有了個(gè)全球化的格局，促使采購(gòu)成本的降低，使產(chǎn)品的質(zhì)量得到提高，促進(jìn)了生產(chǎn)成本的降低，使GE的市場(chǎng)更加開闊，而GE服務(wù)業(yè)的開展，更為GE的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供了一個(gè)更為廣闊的天地。

GE在韋爾奇接任的20年里能夠高速發(fā)展，其中有非常多的因素，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境、各種機(jī)遇，但這過(guò)程中韋爾奇的功勞是不可埋沒(méi)的，他的優(yōu)秀，使他在改造GE的公司架構(gòu)。公司理念等上起到了很大的推動(dòng)作用；在用人方面，他的慧眼使他任用了許許多多非常優(yōu)秀的人才，這是GE得以飛速發(fā)展、創(chuàng)造奇跡的不可忽略的因素，只有依靠這些優(yōu)秀的人才和他們?cè)谥卫砉緯r(shí)所提出的先進(jìn)的治理公司理念，才使得公司能夠把握住每個(gè)機(jī)遇，充分發(fā)展自己；韋爾奇那善于思考和善于接受最先進(jìn)的思想使他能夠不斷地做出有利于公司發(fā)展的決策，在六西格瑪?shù)倪\(yùn)用上，在電子商務(wù)的推行上，他都能夠用他那敏銳的思維去思考，并用強(qiáng)有力的執(zhí)行力將這些理念付諸行動(dòng)并最終取得了成功。韋爾奇真的不愧為二十世紀(jì)最偉大的CEO。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇9)

杰克·韋爾奇（jack welch）是原通用電氣（ge）董事長(zhǎng)兼ceo，1935年11月19日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和ceo。

杰克·韋爾奇（jack welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個(gè)充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭．在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的“6個(gè)西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。2001年9月退休。

他被譽(yù)為"最受尊敬的ceo"，"全球第一ceo"，"美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家"．如今，通用電氣旗下已有12個(gè)事業(yè)部成為其各自的市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣從制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)型為服務(wù)型、電子商務(wù)型的企業(yè)巨頭，使擁有百年歷史的通用電氣成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在馬薩諸塞州薩拉姆的一個(gè)普通家庭。他父親很平靜。他在波士頓和緬因州鐵路公司工作，早出晚歸，所以訓(xùn)練孩子的任務(wù)落到了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子。他個(gè)子矮小，口吃，這使他小時(shí)候感到自卑。

對(duì)杰克影響最大的是他的母親。盡管她生孩子晚了，但她從不溺愛他。她知道

道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)習(xí)獨(dú)立。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來(lái)，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來(lái)。

她從不說(shuō)多余的話，總是那么堅(jiān)決，我相信她?！?/p>

杰克成年后仍有點(diǎn)口吃，但他母親說(shuō)這不是缺點(diǎn)。只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)持與他人溝通，讓他人了解你，他才能主宰自己的命運(yùn)，與你交朋友。她把缺點(diǎn)變成一種激勵(lì)，教會(huì)杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個(gè)偉大而平常的母親給予杰克的最大財(cái)富。

事實(shí)上，如果你不在乎，那么這個(gè)缺陷就不重要了。略帶口吃的毛病并沒(méi)有阻礙杰克的發(fā)展，實(shí)際上在后來(lái)，注意到這個(gè)弱點(diǎn)的人大都對(duì)杰克很敬佩，因?yàn)樗鼓芸朔@個(gè)障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運(yùn)動(dòng)，特別是打曲棍球。他經(jīng)常去其他城市參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來(lái)教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨(dú)自去參加球賽。中學(xué)時(shí)，杰克成為曲棍球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。這次經(jīng)歷使杰克受益匪淺。他開始有了初步的領(lǐng)導(dǎo)概念。

高中畢業(yè)后，和其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福等名校，但他只上了馬薩諸塞大學(xué)。開始時(shí)，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。

剛上學(xué)幾天，他的沮喪就變成了一種祝福，再一次意識(shí)到了母親的遠(yuǎn)見卓識(shí)。后來(lái)，韋爾奇說(shuō)：“如果當(dāng)時(shí)我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會(huì)被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。

”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學(xué)畢業(yè)后，杰克繼續(xù)攻讀研究生課程。1960年，他在伊利諾伊大學(xué)獲得化學(xué)工程博士學(xué)位。后來(lái)，在眾多可用的公司中，他把通用電氣作為他的第一份工作，直到現(xiàn)在。

1960年10月17日，杰克在通用電氣公司開始了他的職業(yè)生涯。他的第一個(gè)任務(wù)是找到一個(gè)示范點(diǎn)，使ppo，一種化工新材料，然后建立工廠。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠，花費(fèi)了許多心血和精力。

一年后，工廠終于建成了，杰克得到了很高的年審。然而，令他失望的是，通用電氣只按標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因?yàn)闊o(wú)論表現(xiàn)得好與壞，每個(gè)人都獲得了同樣的加薪。

此時(shí)此刻，杰克感到公司的官僚作風(fēng)如此嚴(yán)重，制度如此僵化，這與他之前的想法完全不同。所以他打算辭職去伊利諾伊州的國(guó)際礦物化學(xué)公司工作。

當(dāng)時(shí)，作為部門負(fù)責(zé)人，魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離開感到震驚，他決心不惜一切代價(jià)留住這位獨(dú)一無(wú)二的年輕人。所以他在告別派對(duì)的前一天邀請(qǐng)韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。用餐期間，古托夫?qū)f爾奇發(fā)動(dòng)了長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)的勸說(shuō)攻勢(shì)。（工作匯報(bào)網(wǎng) gSi8.COM）

他承諾，他將使韋爾奇免于官僚主義，并將利用大公司的資源，為韋爾奇在一家小公司創(chuàng)造一個(gè)工作環(huán)境。古托夫說(shuō)：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

”第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。多年后，魯本·古托夫回憶說(shuō)，我一生中最成功的促銷活動(dòng)就是留住韋爾奇，因?yàn)榱糇№f爾奇就是留住通用汽車今天的榮耀。當(dāng)然，這只是表面現(xiàn)象。事實(shí)上，魯本·古托夫的更大貢獻(xiàn)是保留了一種就業(yè)機(jī)制。

在接下來(lái)的幾十年里，韋爾奇將大公司的實(shí)力與小公司的靈活性結(jié)合起來(lái)的能力得到了證明。古托夫?yàn)轫f爾奇創(chuàng)造了這個(gè)環(huán)境，韋爾奇也為更多的人創(chuàng)造了這個(gè)環(huán)境。

隨后杰克成了ppo工藝開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場(chǎng)不為人看好。但杰克堅(jiān)持了下來(lái)，最終制成了一種強(qiáng)度高、易高溫成型的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬(wàn)美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場(chǎng)如何，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)料，于是，在沒(méi)人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個(gè)廠的負(fù)責(zé)人。

杰克非常清楚，這將是一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)斗，但他對(duì)諾瑞爾充滿了自信，當(dāng)時(shí)所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產(chǎn)品變得既廉價(jià)又輕便，這將產(chǎn)生一次革命。為了保險(xiǎn)起見，杰克推銷的第一站就是通用的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對(duì)這個(gè)大膽的提法將信將疑。

所以杰克在他的工廠里用諾雷爾做了一個(gè)電動(dòng)開罐器。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠(yuǎn)比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計(jì)算機(jī)外殼等。1968年，因?yàn)橥其N諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。

為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗?duì)塑料的認(rèn)識(shí)，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來(lái)制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來(lái)推銷自己的產(chǎn)品：一對(duì)野牛沖進(jìn)了一家瓷器用品店，結(jié)果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無(wú)損。

這個(gè)廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發(fā)了制造業(yè)的材料革命，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)這種比金屬和玻璃優(yōu)點(diǎn)更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負(fù)責(zé)的塑料企業(yè)首次升格為一個(gè)部級(jí)企業(yè)。

這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說(shuō)：“我這一生中最興奮，同時(shí)也是最值得紀(jì)念的時(shí)光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

1971年底，杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長(zhǎng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)候選人長(zhǎng)期仔細(xì)的考察過(guò)程，然后再理性地選出最具資格的人選。

8年后，杰克終于通過(guò)了瓊斯的漫長(zhǎng)而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長(zhǎng)。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，現(xiàn)在終于可以實(shí)施自己的計(jì)劃了。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

當(dāng)時(shí)正是ibm等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從ge內(nèi)部到媒體都對(duì)杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個(gè)“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎？他是不是瘋掉了？因?yàn)樘^(guò)于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號(hào)。

這就是杰克的經(jīng)營(yíng)理念——數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：

“我們每天都在全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒(méi)有片刻時(shí)間休息?！?/p>

沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國(guó)家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。杰克非常明白這一點(diǎn)，才會(huì)有那樣大刀闊斧的改革。

市場(chǎng)變化多端，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。讓杰克自豪的是：“在ge， 我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。

”在管理上，杰克更是獨(dú)創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過(guò)于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫便條” 了。杰克懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。

所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無(wú)比的親切和自然。形成了一種無(wú)名的鞭策和鼓勵(lì)。

當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。

他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工?！弊鳛橐粋€(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。

這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇10)

事實(shí)上，如果你不在乎，那么這個(gè)缺陷就不重要了。略帶口吃的毛病并沒(méi)有阻礙杰克的發(fā)展，實(shí)際上在后來(lái)，注意到這個(gè)弱點(diǎn)的人大都對(duì)杰克很敬佩，因?yàn)樗鼓芸朔@個(gè)障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運(yùn)動(dòng)，特別是打曲棍球。他經(jīng)常去其他城市參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來(lái)教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨(dú)自去參加球賽。中學(xué)時(shí)，杰克成為曲棍球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。這次經(jīng)歷使杰克受益匪淺。他開始有了初步的領(lǐng)導(dǎo)概念。

高中畢業(yè)后，和其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福等名校，但他只上了馬薩諸塞大學(xué)。開始時(shí)，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。

剛上學(xué)幾天，他的沮喪就變成了一種祝福，再一次意識(shí)到了母親的遠(yuǎn)見卓識(shí)。后來(lái)，韋爾奇說(shuō)：“如果當(dāng)時(shí)我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會(huì)被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。

”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學(xué)畢業(yè)后，杰克繼續(xù)攻讀研究生課程。1960年，他在伊利諾伊大學(xué)獲得化學(xué)工程博士學(xué)位。后來(lái)，在眾多可用的公司中，他把通用電氣作為他的第一份工作，直到現(xiàn)在。

1960年10月17日，杰克在通用電氣公司開始了他的職業(yè)生涯。他的第一個(gè)任務(wù)是找到一個(gè)示范點(diǎn)，使ppo，一種化工新材料，然后建立工廠。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠，花費(fèi)了許多心血和精力。

一年后，工廠終于建成了，杰克得到了很高的年審。然而，令他失望的是，通用電氣只按標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因?yàn)闊o(wú)論表現(xiàn)得好與壞，每個(gè)人都獲得了同樣的加薪。

此時(shí)此刻，杰克感到公司的官僚作風(fēng)如此嚴(yán)重，制度如此僵化，這與他之前的想法完全不同。所以他打算辭職去伊利諾伊州的國(guó)際礦物化學(xué)公司工作。

當(dāng)時(shí)，作為部門負(fù)責(zé)人，魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離開感到震驚，他決心不惜一切代價(jià)留住這位獨(dú)一無(wú)二的年輕人。所以他在告別派對(duì)的前一天邀請(qǐng)韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。用餐期間，古托夫?qū)f爾奇發(fā)動(dòng)了長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)的勸說(shuō)攻勢(shì)。

他承諾，他將使韋爾奇免于官僚主義，并將利用大公司的資源，為韋爾奇在一家小公司創(chuàng)造一個(gè)工作環(huán)境。古托夫說(shuō)：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

”第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。很多年后，魯本·古托夫回憶說(shuō)，我一生中最成功的**活動(dòng)就是留住韋爾奇，因?yàn)榱糇№f爾奇就是留住今天通用汽車的榮耀。當(dāng)然，這只是表面現(xiàn)象。事實(shí)上，魯本·古托夫的更大貢獻(xiàn)是保留了一種就業(yè)機(jī)制。

在接下來(lái)的幾十年里，韋爾奇將大公司的實(shí)力與小公司的靈活性結(jié)合起來(lái)的能力得到了證明。古托夫?yàn)轫f爾奇創(chuàng)造了這個(gè)環(huán)境，韋爾奇為更多的人創(chuàng)造了這個(gè)環(huán)境。

隨后杰克成了ppo工藝開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場(chǎng)不為人看好。但杰克堅(jiān)持了下來(lái)，最終制成了一種強(qiáng)度高、易高溫成型的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬(wàn)美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場(chǎng)如何，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)料，于是，在沒(méi)人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個(gè)廠的負(fù)責(zé)人。

杰克很清楚這將是一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)斗，但他對(duì)諾雷爾充滿信心。那時(shí)，所有的家用電器都是金屬做的。用塑料代替金屬可以使產(chǎn)品更便宜、更輕，這將產(chǎn)生一場(chǎng)革命。為了安全起見，杰克的第一個(gè)市場(chǎng)推廣站是通用汽車的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對(duì)這一大膽的提法表示懷疑。

所以杰克在他的工廠里用諾雷爾做了一個(gè)電動(dòng)開罐器。他向人們展示了這把螺絲刀，讓人們相信塑料的用途比人們想象的要多，甚至可以用來(lái)制造車身和電腦外殼等。1968年，由于諾雷爾的成功，杰克成為聚碳酸脂和諾雷爾兩個(gè)塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)，成為通用電氣公司最年輕的總經(jīng)理。

為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗?duì)塑料的認(rèn)識(shí)，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來(lái)制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他想出了一個(gè)聰明的廣告來(lái)推銷他的產(chǎn)品：一對(duì)野牛沖進(jìn)一家瓷器店，店里的東西都被砸碎了，只有塑料制品完好無(wú)損。

這則廣告取得了空前的成功。聚碳酸脂的使用最終導(dǎo)致了制造業(yè)的材料革命。美國(guó)消費(fèi)者非常喜歡這種材料，它比金屬和玻璃優(yōu)更多的優(yōu)點(diǎn)。它已經(jīng)成為世界上最重要的塑料。杰克的塑料企業(yè)第一次升格為部級(jí)企業(yè)。

這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說(shuō)：“我這一生中最興奮，同時(shí)也是最值得紀(jì)念的時(shí)光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月?！?/p>

1971年底，杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長(zhǎng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)候選人長(zhǎng)期仔細(xì)的考察過(guò)程，然后再理性地選出最具資格的人選。

8年后，杰克終于通過(guò)了瓊斯的漫長(zhǎng)而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長(zhǎng)。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，現(xiàn)在終于可以實(shí)施自己的計(jì)劃了。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

當(dāng)時(shí)正是ibm等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從ge內(nèi)部到**都對(duì)杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個(gè)“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎？他是不是瘋掉了？因?yàn)樘^(guò)于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號(hào)。

這就是杰克的經(jīng)營(yíng)理念——數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或**。

競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：

“我們每天都在全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒(méi)有片刻時(shí)間休息?！?/p>

沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國(guó)家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。杰克非常明白這一點(diǎn)，才會(huì)有那樣大刀闊斧的改革。

市場(chǎng)變化多端，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。讓杰克自豪的是：“在ge， 我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。

”在管理上，杰克更是獨(dú)創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過(guò)于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫便條” 了。杰克懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。

所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無(wú)比的親切和自然。形成了一種無(wú)名的鞭策和鼓勵(lì)。

當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。

他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”作為一個(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。

這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、**遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。

這些價(jià)值觀都是通用公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

杰克初掌通用之時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12 個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。

所有的人都說(shuō)，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但杰克·韋爾奇改變了這個(gè)說(shuō)法，他創(chuàng)造了這個(gè)奇跡，將通用這個(gè)“百年老店”經(jīng)營(yíng)得重放光彩。而他的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用一家公司。他所倡導(dǎo)和實(shí)行的管理的革命，重新弘揚(yáng)了為股東創(chuàng)造價(jià)值這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來(lái)國(guó)際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動(dòng)力；他創(chuàng)造了一個(gè)最有益于人才成長(zhǎng)的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經(jīng)成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍?！?，全球《財(cái)富》500強(qiáng)中有超過(guò)1/3的ceo都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗(yàn)被越來(lái)越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。

人們對(duì)他頂禮膜拜，對(duì)他無(wú)比崇敬，但這個(gè)優(yōu)秀的老人卻在20xx年事業(yè)的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在通用等其他企業(yè)中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長(zhǎng)兼ceo邁克爾·埃斯特所說(shuō)：“杰克不僅僅是一個(gè)商業(yè)巨子，還是一個(gè)有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人?！?/p>

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇11)

古人云"萬(wàn)般皆下品，唯有讀書高。"在中國(guó)古代知識(shí)分子眼中，讀書是一件高雅、嚴(yán)肅的事情。讀書可以陶冶情操，可以高談闊論，可以增長(zhǎng)才干，甚至"修身齊家治國(guó)平天下"，所以古代有"半部論語(yǔ)治天下"的說(shuō)法。

參加工作以來(lái)，繁忙的工作壓力，生活的瑣碎屑事，加上自我的放松懶惰，慢慢地，讀書的時(shí)間越來(lái)越少了，除了電視、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙等快餐式的閱讀外，書已經(jīng)很少觸摸了。書讀的少了，常常感到學(xué)問(wèn)的疏淺，語(yǔ)言的貧乏，思想的無(wú)力，正所謂"書到用時(shí)方恨少。"心中總是想，等空閑下來(lái)，一定要找?guī)妆竞脮?，靜心研讀一番。

近來(lái)，朋友推薦一本企業(yè)管理方面的書籍，叫做《杰克·韋爾奇自傳》，說(shuō)是寫的很不錯(cuò)，值得一看。我便找來(lái)，一口氣讀完，果然是好書，掩卷遐思，獲益良多。

這是一本自傳，書的主人公是被譽(yù)為"世界第一CEO"、"最受尊敬的CEO"、"美國(guó)當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家"的杰克·韋爾奇。從1981年走馬上任到2001年退休，杰克擔(dān)任通用電氣公司CEO整整21年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司取得無(wú)數(shù)輝煌業(yè)績(jī)。1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣的CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價(jià)值的公司之一。杰克取得如此驚人的成就秘訣是什么？他在經(jīng)營(yíng)管理方面有何獨(dú)到之處？人們能從他的經(jīng)驗(yàn)中獲得那些有用的啟示呢？讀完這本商界奇書，我對(duì)杰克的經(jīng)營(yíng)之道也算略有認(rèn)知，在企業(yè)管理方面也有了一些更深刻的感悟。

扁平化管理，組織變革，是杰克取得成功的制度保障。眾所周知，一個(gè)企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中，很容易逐漸變得官僚化，效率低下，矛盾重生。比如，企業(yè)的機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，層級(jí)復(fù)雜，冗員過(guò)多，信息溝通不暢，協(xié)作的成本大大上升，推諉扯皮的事情增多；對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，難以滿足多樣化的消費(fèi)需求，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中走下坡路。當(dāng)年，杰克接手通用電氣公司時(shí)，這家百年老店也同樣面臨這種局面。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)。因?yàn)樘^(guò)于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以"中子彈杰克"的綽號(hào)。對(duì)于這一點(diǎn)，我很有感觸，我們中國(guó)的很多企業(yè)，都特別強(qiáng)調(diào)做大規(guī)模，喜歡快速擴(kuò)張，往往規(guī)模最大的時(shí)候就馬上死掉了，這樣的例子很多，比如以前的巨人集團(tuán)，新疆德隆集團(tuán)等等。企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，往往管理水平跟不上，官僚主義泛濫，在內(nèi)部消耗了過(guò)多的資源，規(guī)模的優(yōu)勢(shì)受累于管理的劣勢(shì)，反而更難以規(guī)避市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)的企業(yè)家應(yīng)該更多的向杰克學(xué)習(xí)，進(jìn)行持續(xù)的組織變革，扁平化管理，克服大企業(yè)病，這才是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制度保障。

質(zhì)量是重中之重，你不重視它，它就懲罰你。杰克有句名言"質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)該是我們每個(gè)人應(yīng)該關(guān)心的問(wèn)題。你不能在此問(wèn)題上四平八穩(wěn)，你要對(duì)此瘋狂。你要變成質(zhì)量問(wèn)題的瘋子，否則質(zhì)量問(wèn)題將把你變成瘋子。"杰克·韋爾奇運(yùn)用六西格瑪管理法提升了管理質(zhì)量，同時(shí)也大大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高了公司的利潤(rùn)率。質(zhì)量就是生命，這句話許多國(guó)人都耳熟能詳，但深刻認(rèn)識(shí)到它的重要性并真正做到這一點(diǎn)的人卻不多，不禁使人聯(lián)想到最近一段時(shí)間國(guó)人普遍關(guān)注的毒奶粉事件。三鹿集團(tuán)一個(gè)專業(yè)生產(chǎn)乳制品的大型企業(yè)集團(tuán)，一個(gè)有口皆碑的大品牌，已經(jīng)有了幾十年的輝煌歷史。為了追求利潤(rùn)，竟然損害嬰幼兒的生命健康。這樣的企業(yè)行為，哪里還有一絲一毫的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，而它的迅速破產(chǎn)、被兼并的下場(chǎng)也令人不勝唏噓，正應(yīng)了杰克那句"你要變成質(zhì)量問(wèn)題的瘋子，否則質(zhì)量問(wèn)題將把你變成瘋子。"

不斷學(xué)習(xí)，重視人才，追求卓越。杰克說(shuō)過(guò)"一個(gè)優(yōu)秀的組織，它最重要的競(jìng)爭(zhēng)力將取決于該組織學(xué)習(xí)的能力及將學(xué)習(xí)到的知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。"的確如此，當(dāng)代社會(huì)，知識(shí)更新飛快，競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。一個(gè)人，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)國(guó)家，要想立于不敗之地，就必須不斷學(xué)習(xí)新的理念，新的技術(shù)，新的方法，這也是國(guó)家一直提倡學(xué)習(xí)型人才，學(xué)習(xí)型企業(yè)，學(xué)習(xí)型社會(huì)的原因所在。更重要的是，我們要善于把知識(shí)和實(shí)踐緊密結(jié)合起來(lái)，把學(xué)習(xí)的能力轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益，生態(tài)效益，推動(dòng)國(guó)家、企業(yè)、個(gè)人的發(fā)展進(jìn)步。

人才是杰克最重視的方面。他說(shuō)："領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。"這讓我想起電影《天下無(wú)賊》里面范偉的一句經(jīng)典臺(tái)詞"21世紀(jì)最缺的是什么？人才！"我認(rèn)為，一個(gè)成功的企業(yè)必然有大批優(yōu)秀的人才，人才的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不過(guò)分。好的企業(yè)不但要招攬人才，充分引導(dǎo)他們的主觀能動(dòng)性和積極性，在工作中體現(xiàn)出他們的價(jià)值，還要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，在人與人的良性競(jìng)爭(zhēng)中推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的快速發(fā)展。

杰克非常推崇"數(shù)一數(shù)二"的理念，他認(rèn)為在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有領(lǐng)先對(duì)手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場(chǎng)上"數(shù)一數(shù)二"，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。這一點(diǎn)，我并非完全贊同。一個(gè)人，一個(gè)企業(yè)，能夠在自己的領(lǐng)域中做到數(shù)一數(shù)二，當(dāng)然最好不過(guò)，設(shè)定這種目標(biāo)也有助于強(qiáng)化我們奮斗前行的動(dòng)力；但是，數(shù)一數(shù)二畢竟是極少數(shù)，當(dāng)我們由于各種主、客觀條件，無(wú)法做到這一點(diǎn)的時(shí)候，可否另辟蹊徑勇于創(chuàng)新，殺出一條新路來(lái)呢！或許換一個(gè)思路，能夠換來(lái)一片屬于我們自己的燦爛天空。不管怎樣，積極向上，追求卓越，毋論做人，做事，都應(yīng)該擁有這份激情的。

《杰克·韋爾奇自傳》確實(shí)是一本難得的好書。粗讀之下，我更多的是沉醉于杰克這位管理大師的嫻熟實(shí)用的管理技巧，運(yùn)籌帷幄的管理思路，深刻獨(dú)到的管理理念。不過(guò)，隨著閱讀的深入，慢慢的品味，思索，獲得了更多的感悟。這哪里僅僅是一本企業(yè)管理的書籍，這分明在教你如何做人、做事。作者的管理哲學(xué)，許多都是對(duì)人性的把握，對(duì)世界的深刻洞察，這其中的道理還需要我反復(fù)的讀，細(xì)細(xì)的品。

讀書使人充實(shí)、進(jìn)步。《杰克·韋爾奇自傳》只是我讀書生涯中的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，以后的時(shí)光里，讀書，思考，還將伴我一生。

杰克韋爾奇自傳讀后感(篇12)

以上的這些都是現(xiàn)在或者是以后的管理者在管理中值得借鑒的方面。同時(shí)，韋爾奇作為一名管理者，在管理工作中不能一帆風(fēng)順，有成功也有失敗。不論是成是敗，總會(huì)讓我們看到它的優(yōu)勢(shì)以及不足，來(lái)作為我們?cè)谝院蟮墓芾砉ぷ髦械慕?jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)。

就像熟話說(shuō)的“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)”呢。但是能夠在犯了錯(cuò)誤后勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，這同樣是十分難能可貴的。韋爾奇收購(gòu)基德給公司造成了巨大損失。

對(duì)于身邊的流言蜚語(yǔ)，他沒(méi)有抱怨和絕望，失敗也沒(méi)有把他打倒，而是能夠正視錯(cuò)誤，并表示真誠(chéng)的歉意。

對(duì)于公司的管理，杰克·韋爾奇總是能從周圍的事物中找到靈感。不斷創(chuàng)新，使公司始終保持進(jìn)步的步伐。當(dāng)然也少不了他的魄力與行事風(fēng)格。

總之，我們可以看到韋爾奇無(wú)數(shù)的閃光點(diǎn)，值得我們學(xué)習(xí)。

杰克·韋爾奇是20世紀(jì)的管理天才。他的自傳使我接近他和他的管理哲學(xué)和方法。作為一個(gè)普通的年輕人，杰克·韋爾奇的自信、激情、決心和堅(jiān)毅的品質(zhì)尤其值得學(xué)習(xí)。作為一名管理專業(yè)的學(xué)生，他對(duì)通用電器業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略、實(shí)施、創(chuàng)新、改革等方面的思考也很有啟發(fā)性。

杰克·韋爾奇的成功，有很多因素，當(dāng)然，最重要的是他的個(gè)人奉獻(xiàn)精神和優(yōu)秀品質(zhì)。所以成功還是需要付出自己的汗水去創(chuàng)造。每個(gè)人都應(yīng)該記住這一點(diǎn)。從這本書中，我們?nèi)匀豢吹搅藙?chuàng)新、誠(chéng)信、自信、回報(bào)、與時(shí)俱進(jìn)這些是我們應(yīng)該牢記的良好品質(zhì)，我們相信我們會(huì)在未來(lái)的生活和工作中使用它們。