公司薪酬設(shè)計(jì)方案精華12篇

能通向成功的路，一定是有準(zhǔn)備的路，在整個(gè)書寫方案的流程當(dāng)中，我們的思路應(yīng)該保持清晰，我們陸續(xù)為大家整理了“公司薪酬設(shè)計(jì)方案”，如果有需要可將本文作為參考！

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇1】

第二十二條 公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整結(jié)合。

第二十三條 公司工資整體調(diào)整形式是改變薪點(diǎn)點(diǎn)值，調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。

第二十四條 個(gè)別調(diào)整根據(jù)員工個(gè)人年底考核結(jié)果和職稱、崗位變動(dòng)決定。

（一） 根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果為兩“優(yōu)”者，以及連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”或以上者，工資崗級(jí)在本職系本職稱系列內(nèi)晉升一級(jí)。當(dāng)年考核結(jié)果為“不合格”下調(diào)一級(jí)，對(duì)于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工進(jìn)行待崗處理。

（二） 崗位變動(dòng)調(diào)整。若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資崗級(jí)變動(dòng)為相應(yīng)崗位當(dāng)前職稱系列的工資崗級(jí)。

第二十五條 工資崗級(jí)調(diào)整過(guò)程中，若調(diào)整前工資崗級(jí)與調(diào)整前所在崗位、職稱系列對(duì)應(yīng)的初始崗級(jí)有差距，則該級(jí)差保留，在調(diào)整后崗位、崗級(jí)系列對(duì)應(yīng)工資崗級(jí)的基礎(chǔ)上按照該級(jí)差相應(yīng)提高或降低工資崗級(jí)。

第二十六條 工資崗級(jí)調(diào)整過(guò)程中，若目前崗級(jí)已經(jīng)達(dá)到相應(yīng)崗位最高檔次，則工資崗級(jí)不再變動(dòng)。

第八章 工資特區(qū)

第二十七條 設(shè)立工資特區(qū)的目的

設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二十八條 設(shè)立工資特區(qū)的原則

（一） 談判原則：特區(qū)工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定；

（二） 保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對(duì)工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探；

（三） 限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。

第二十九條 工資特區(qū)人才的選拔

特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的稀缺人才。

第三十條 工資特區(qū)人才的淘汰

針對(duì)工資特區(qū)內(nèi)的人才，年底根據(jù)合同進(jìn)行年度考核。 有以下情況者自動(dòng)退出人才特區(qū)：

（一） 考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)；

（二） 人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。

第三十一條 工資特區(qū)人員總數(shù)不超過(guò)公司員工總數(shù)的10%。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇2】

薪酬作為分配價(jià)值形式之一，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

1、內(nèi)部公平性

按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

2、外部競(jìng)爭(zhēng)性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

3、與績(jī)效的相關(guān)性

薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、激勵(lì)性

薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過(guò)動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性;另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。

5、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于總利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

6、合法性

薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在國(guó)家和地區(qū)相關(guān)勞動(dòng)法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。

8、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

9、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿足這些因素的要求。

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，薪酬體系設(shè)計(jì)必須遵照以上的九項(xiàng)原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實(shí)際且具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇3】

一、數(shù)字比例法

數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。

在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。

提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。

提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：：=1000元

甲（部門分配利益）：/2=300元

甲（公司分配利益）：/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（個(gè)人直接利益）：=1500元

乙（部門分配利益）：/2=450元

乙（公司分配利益）：/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（個(gè)人直接利益）：=1000元

丙（部門分配利益）：/2=300元

丙（公司分配利益）：/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

?。▊€(gè)人直接利益）：=500元

丁（部門分配利益）：/2=150元

?。ü痉峙淅妫?8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=20xx+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇4】

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇5】

2018公司如何設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)方案

在設(shè)置薪酬制度時(shí)，首先應(yīng)與管理層達(dá)成共識(shí)，形成一個(gè)對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模型、績(jī)效考核、工作文化和總的獎(jiǎng)勵(lì)策略的全面理解。面向不同的、有潛力的參與者的薪酬管理計(jì)劃設(shè)置明晰的優(yōu)先項(xiàng)——研究員工數(shù)據(jù)以便獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃最好地滿足他們的.要求。掌握區(qū)分組織內(nèi)部工作的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)紐帶、等級(jí)、職業(yè)族群或者廣義的紐帶方法，把這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于建立一個(gè)在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)增值角色貢獻(xiàn)的等級(jí)制度。

在運(yùn)用長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方面，確保員工緊隨正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)、幫助提高員工留任率及未來(lái)計(jì)劃方面，恰當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)所起到的作用是無(wú)價(jià)的。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃確保了執(zhí)行高層關(guān)注什么會(huì)在將來(lái)給組織帶來(lái)最優(yōu)，而不僅僅關(guān)注當(dāng)下。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃也讓員工開始關(guān)注企業(yè)的中長(zhǎng)期計(jì)劃，讓他們慢慢樹立需要為企業(yè)目標(biāo)負(fù)責(zé)任的意識(shí)。進(jìn)而，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃能幫助雇員與股東利益相一致，保留關(guān)鍵人物（特別在關(guān)鍵時(shí)期，比如售前和售后，或是公司上市時(shí)），提供一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性或差異化的總體報(bào)酬包。

如果公司在制定薪酬激勵(lì)制度的過(guò)程中能夠讓合適的利益相關(guān)者參與進(jìn)來(lái)并且能有效地溝通， 薪酬委員會(huì)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)性可能會(huì)更小，而且會(huì)確保公司采取的激勵(lì)措施能更好地強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效。

人們?cè)絹?lái)越多地通過(guò)招聘網(wǎng)站和社交媒體從網(wǎng)絡(luò)輕易掌握薪資信息；與此同時(shí)，員工對(duì)高級(jí)管理層薪資的透明度和披露要求也越來(lái)越高。薪酬專業(yè)人員需要減少薪資相關(guān)決定中的模糊性和自由裁量空間，并利用經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析來(lái)勾繪出企業(yè)的重點(diǎn)任務(wù)以及如何對(duì)應(yīng)整體薪酬理念。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇6】

第十四條 崗級(jí)工資是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗級(jí)工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為分配依據(jù)，根據(jù)工作分析與職位評(píng)價(jià)確定薪點(diǎn)，同時(shí)采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級(jí)。

第十五條 崗級(jí)工資的'用途

崗級(jí)工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ)，作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：

（一） 績(jī)效工資的計(jì)算基數(shù)；

（二） 年底獎(jiǎng)金的計(jì)算基數(shù)；

（三） 加班費(fèi)的計(jì)算基數(shù)；

（四） 事病假工資計(jì)算基數(shù)；

（五） 外派受訓(xùn)人員工資計(jì)算基數(shù)；

（六） 其他基數(shù)。

第十六條 確定崗級(jí)工資的原則

（一） 以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

（二） 以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

（三） 針對(duì)不同的職系設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)；

（四） 參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況確定薪酬水平，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

第十七條 工資崗級(jí)的確定

（一） 工資分級(jí)列等。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果形成《崗位崗級(jí)分布圖》，把各崗位分級(jí)列等。按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級(jí)。其中600分以下每隔30分為一級(jí)；600分以上每隔40分為一級(jí)。

（二） 確定初始崗級(jí)。按照崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)崗級(jí)。

（三） 按聘任崗級(jí)進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)員工的實(shí)際崗位，以及個(gè)人業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)對(duì)應(yīng)到相應(yīng)職系中的相應(yīng)崗級(jí)。

第十八條 崗級(jí)工資的計(jì)算方法

（一） 崗級(jí)工資 = 點(diǎn)值 × 工資薪點(diǎn)

（二） 工資薪點(diǎn)：取各級(jí)別的中值分?jǐn)?shù)段的基點(diǎn)為該級(jí)別的工資薪點(diǎn)。

（三） 點(diǎn)值：點(diǎn)值需要根據(jù)工資的整體工資水平來(lái)確定，而且可以根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)效益隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。目前暫定為5元/點(diǎn)。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇7】

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的.是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)跟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，對(duì)薪酬定位跟工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力跟支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌跟綜合實(shí)力，是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇8】

一、引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，勞動(dòng)者通過(guò)轉(zhuǎn)讓勞動(dòng)力的使用價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)其交換價(jià)值。因此，勞動(dòng)力作為一種商品，薪酬是其交換價(jià)值―即“價(jià)格”的體現(xiàn)。而商品的價(jià)格通常由其供求關(guān)系決定，這意味著勞動(dòng)者的薪酬首先由勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況決定。

除了作為勞動(dòng)力的供給者，勞動(dòng)者的另一身份是“社會(huì)人”，社會(huì)人的“需求”一直是一個(gè)重要的社會(huì)科學(xué)研究課題，1943年，美國(guó)心理學(xué)家AbrahamH.Maslow(1908-1970)通過(guò)對(duì)人的行為和心理的系統(tǒng)研究，建立了一個(gè)從生存、安全、社交、尊重到自我實(shí)現(xiàn)的需求模型，即馬斯洛需求層次理論。勞動(dòng)者為了滿足這些生存和發(fā)展的需求，就必須獲取足夠的勞動(dòng)力交換價(jià)值，這對(duì)勞動(dòng)力的價(jià)格將產(chǎn)生一定水平上的要求，因此，勞動(dòng)者的需求是勞動(dòng)力價(jià)格的重要影響因素。

而且，供求關(guān)系和勞動(dòng)者的需求之間存在著相互影響，當(dāng)供求關(guān)系不緊張，勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求，勞動(dòng)者處于“競(jìng)爭(zhēng)上崗”的地位時(shí)，勞動(dòng)者的需求首先是滿足基本的生存需求，其他更高層次的需求會(huì)被暫時(shí)壓縮甚至放棄;而反之，當(dāng)供求關(guān)系緊張，勞動(dòng)力市場(chǎng)供小于求時(shí)，勞動(dòng)者處于“待價(jià)而沽”的地位，這意味著勞動(dòng)者的基本生存需求將很容易得到滿足，此時(shí)，勞動(dòng)者將提出更多的安全、社交甚至更高層次的需求。因此，勞動(dòng)力的價(jià)格，即勞動(dòng)者的報(bào)酬，實(shí)際上意味著在供求關(guān)系和人的需求的相互博弈中尋求著合理的平衡。

二、生產(chǎn)工人的供求關(guān)系和需求研究

1.從“民工潮”到“用工荒”

上世紀(jì)80年代，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)改革措施的推進(jìn)和一系列宏觀調(diào)控政策的頒布，大量農(nóng)民工進(jìn)入東南沿海等經(jīng)濟(jì)相對(duì)較發(fā)達(dá)的大城市務(wù)工，當(dāng)時(shí)農(nóng)民工的這種進(jìn)城務(wù)工風(fēng)潮被稱為“民工潮”，從市場(chǎng)供求關(guān)系來(lái)看，民工潮意味著大量的勞動(dòng)力進(jìn)入市場(chǎng)，供求關(guān)系處于供大于求的狀態(tài)，豐富的勞動(dòng)力供給企業(yè)的發(fā)展壯大提供了強(qiáng)有力的幫助，給城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入強(qiáng)勁動(dòng)力。

20_年以來(lái)。我國(guó)沿海地區(qū)逐漸產(chǎn)生用工荒現(xiàn)象，20_年7月15日《南方周末》報(bào)道《中國(guó)國(guó)情重大變化：遭遇xx年來(lái)首次“民工荒”》，文章介紹，20_年春節(jié)后福建省晉江市工業(yè)企業(yè)開工率80%-85%，其中陶瓷行業(yè)的開工率不足50%，珠三角加工制造類企業(yè)的工人缺口20_年高達(dá)200萬(wàn)人;而長(zhǎng)沙3月份以來(lái)進(jìn)城做保姆的農(nóng)村婦女減少了70%……。此后十年間，“用工荒”現(xiàn)象愈演愈烈，在歷年的春節(jié)前后表現(xiàn)尤為激烈，且用工荒的現(xiàn)象逐漸從沿海地區(qū)向內(nèi)地?cái)U(kuò)大，缺工類型也在逐步多樣化。

20_年，根據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)2月28日《劉福垣：用工荒是很正常的》文章報(bào)道：據(jù)廣州市人力資源市場(chǎng)服務(wù)中心調(diào)查，廣州今年節(jié)后用工缺口將達(dá)12.33萬(wàn)人。而中部城市武漢市也面臨同樣的問(wèn)題，據(jù)武漢市人社局調(diào)查統(tǒng)計(jì)測(cè)算，今年武漢企業(yè)缺工9萬(wàn)到11萬(wàn)人，比去年增加1萬(wàn)到2萬(wàn)人。而參考人社部網(wǎng)站7月17日發(fā)布的《20_年第二季度部分城市公共就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)供求狀況分析》發(fā)布的部分城市崗位需求和求職排行榜數(shù)據(jù)(表一)，用工荒的嚴(yán)峻形勢(shì)可見一斑。

而在愈演愈烈的用工荒現(xiàn)象中，技工荒的矛盾尤為突出，國(guó)際勞動(dòng)組織的研究成果顯示，目前發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)工人構(gòu)成中，高級(jí)技工以上者已占35%以上，中級(jí)占50%，初級(jí)占15%。相比之下，20_年底我國(guó)高技能人才占技能勞動(dòng)者額比例僅為25.6%，與發(fā)達(dá)國(guó)家的水平相比還有明顯距離。高技能人才的短缺已經(jīng)是國(guó)內(nèi)各行業(yè)、各地區(qū)普遍存在的現(xiàn)象，例如，20_年，蘇州市全市技術(shù)工人初、中、高級(jí)比例為36：56：8，與制造業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家高技能人才比例相去甚遠(yuǎn)。而有關(guān)調(diào)查顯示，今后兩三年中，北京市的技能人才缺口總量達(dá)60萬(wàn)人，其中，高級(jí)技工、技師、高級(jí)技師的缺口約為13萬(wàn)人，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與升級(jí)受到制約。

用工荒、技工荒的形成有經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策導(dǎo)向、勞動(dòng)者結(jié)構(gòu)變化和需求變化等多種因素，但其直接導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是使得地區(qū)和企業(yè)不斷提高勞動(dòng)者的薪酬福利水平，盡可能的吸引和穩(wěn)定勞動(dòng)者，緩解用工缺口。

2.“新生代”勞動(dòng)者的顯著變化

勞動(dòng)者結(jié)構(gòu)變化和需求變化是催生用工荒的一個(gè)重要原因。當(dāng)前構(gòu)成勞動(dòng)者主體的16歲-30歲的人群，主要出生在上世紀(jì)80年代、90年代，他們成為當(dāng)今的“新生代”勞動(dòng)者，他們?cè)谏鐣?huì)特征上與上一代勞動(dòng)者(上世紀(jì)60-70年代)有著明顯不同。

(1)受教育程度普遍提高。自1985年提出9年義務(wù)制教育以來(lái)，從1990年到20_年，我國(guó)勞動(dòng)人口以小學(xué)文化程度為主體提升為以初中文化程度為主體，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，1990年高中及以上文化程度勞動(dòng)人口總規(guī)模為8400萬(wàn)人，僅占勞動(dòng)人口總數(shù)的13%;而20_年同口徑人口總規(guī)模達(dá)到1億8000萬(wàn)人，占勞動(dòng)人口總數(shù)的24%。[2]受教育程度的普遍提高使新生代勞動(dòng)者的基本素質(zhì)有所提高，同時(shí)，這也使得新生代勞動(dòng)者提高了對(duì)外界的感知程度，產(chǎn)生了更多的社會(huì)渴求和個(gè)人意識(shí)。

(2)就業(yè)動(dòng)機(jī)發(fā)生顯著變化。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和政治條件的持續(xù)改善，大量的新生代勞動(dòng)者就業(yè)動(dòng)機(jī)不再是家庭生計(jì)，而是個(gè)人在城市中的生存與發(fā)展。家庭經(jīng)濟(jì)的持續(xù)改善，使新生代勞動(dòng)者不必承擔(dān)過(guò)多的維持生計(jì)和養(yǎng)家糊口的壓力。而受教育程度的提高、城市的快速發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)生活的飛速進(jìn)步、以及對(duì)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)技能的不熟練，都使得使新生代勞動(dòng)者更加傾向在城市中能夠獲得穩(wěn)定的生存、持續(xù)的發(fā)展和更多的個(gè)人成就。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇9】

銷售公司薪酬績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方案（草案）轉(zhuǎn)

說(shuō)明：

績(jī)效考核與激勵(lì)體系的建立意義重大，有利于提升企業(yè)銷售業(yè)績(jī)、激發(fā)營(yíng)銷人員積極性。目前銷售公司在薪酬考核體系設(shè)計(jì)方面仍存在一些問(wèn)題，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

制度模糊、同工不同酬、區(qū)域政策不統(tǒng)一、責(zé)任主體不明確等現(xiàn)象普遍存在，這客觀上不能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣，更不能激活營(yíng)銷骨干成員的潛能，也不利于優(yōu)秀營(yíng)銷人才的引進(jìn);

誘發(fā)竄貨、低價(jià)跑量、高投入低利潤(rùn)等各種短期市場(chǎng)行為，

支持層薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷售業(yè)務(wù)層，形成收入結(jié)構(gòu)與層級(jí)水平倒掛嚴(yán)重不合理問(wèn)題;

4、銷售業(yè)務(wù)層提成制度缺乏過(guò)程考核，不利于績(jī)效的提高。

一、銷售公司薪酬績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的目的及原則：

1、目的：

① 建立與市場(chǎng)接軌的薪酬體系，吸納優(yōu)秀人才加盟，提高員工的積極性;

② 建立以利潤(rùn)管理為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的、有戰(zhàn)斗力的、有團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍;

③ 建立公平、公正、公開的績(jī)效考核制度，充分發(fā)揮績(jī)效考核體系的激勵(lì)作用;

④ 逐步向預(yù)算制管理轉(zhuǎn)變，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)的贏利能力;

2、原則：

⑤ 簡(jiǎn)單易操作原則;

⑥ 薪資結(jié)構(gòu)合理性原則;

⑦ 員工受薪公平性原則;

⑧ 激勵(lì)性原則;

二、薪酬構(gòu)成及計(jì)算方式：

1、薪酬構(gòu)成：

年度工資總額=基礎(chǔ)工資(基本工資+崗位津貼)×12+基礎(chǔ)費(fèi)用補(bǔ)貼×12+年度績(jī)效提成±其他。

說(shuō) 明：

①年度工資總額：銷售公司各崗位員工個(gè)人年度收入總和。

②基礎(chǔ)工資：即員工的基本工資及崗位津貼。基礎(chǔ)工資主要用于保障員工基本生活費(fèi)用和日常工作開支，主要目的在于方便員工正常工作的開展，增加員工對(duì)公司的歸屬感。崗位津貼為公司將對(duì)員工工作給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。

③基礎(chǔ)費(fèi)用補(bǔ)貼主要為交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、外勤出差生活補(bǔ)貼等。

④績(jī)效提成：該項(xiàng)收入和員工的工作績(jī)效掛鉤，即公司對(duì)該項(xiàng)工資的構(gòu)成因素進(jìn)行考核(包括銷量、市場(chǎng)建設(shè)質(zhì)量、資源利用率、團(tuán)隊(duì)管理、工作執(zhí)行情況等)，根據(jù)公司每月下達(dá)的關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)進(jìn)行考核，所有考核結(jié)果納入績(jī)效收入。

⑤其它：該項(xiàng)為銷售公司給予其它類考核獎(jiǎng)勵(lì)/處罰;

二、薪酬與績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)：

(一)、薪酬體系設(shè)計(jì)：

①、薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)：

層級(jí)類別

崗位名稱

行政級(jí)別

備 注

管理層

銷售公司總經(jīng)理

總經(jīng)理級(jí)

銷售公司副總經(jīng)理

副總級(jí)

大區(qū)經(jīng)理

總經(jīng)理助理級(jí)

銷售公司部門經(jīng)理

經(jīng)理級(jí)

業(yè)務(wù)層

區(qū)域經(jīng)理

經(jīng)理級(jí)

特派業(yè)務(wù)員

經(jīng)理級(jí)

行駛區(qū)域經(jīng)理職能的特派業(yè)務(wù)員

特派業(yè)務(wù)員

主管級(jí)

行駛業(yè)務(wù)員職能的特派業(yè)務(wù)員

業(yè)務(wù)員

員工級(jí)

含助理業(yè)務(wù)員、實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員

支持層

銷售公司各部門內(nèi)主管

主管級(jí)

營(yíng)銷公司各部門員工

員工級(jí)

注：初步暫設(shè)六個(gè)行政級(jí)別，分別為總經(jīng)理級(jí)、副總級(jí)、總經(jīng)理助理級(jí)、經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)與員工級(jí)。

㈡、銷售公司管理層、業(yè)務(wù)層、支持層薪酬體系：

①銷售公司營(yíng)銷人員基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)：

項(xiàng)目?jī)?nèi)容崗位

基礎(chǔ)工資

備 注

基本工資

崗位津貼

銷售公司總經(jīng)理

1200

1800

銷售公司副總經(jīng)理

1000

1400

大區(qū)經(jīng)理

1000

1000

區(qū)域經(jīng)理

800

800

特派業(yè)務(wù)員

700

500

行使區(qū)域經(jīng)理職能的特派業(yè)務(wù)員

700

300

行使業(yè)務(wù)員職能的特派業(yè)務(wù)員

業(yè)務(wù)員

600

250

助理業(yè)務(wù)員

600

150

②銷售公司營(yíng)銷人員基礎(chǔ)費(fèi)用補(bǔ)貼：

1、安徽區(qū)域營(yíng)銷人員基礎(chǔ)費(fèi)用補(bǔ)貼具體詳見對(duì)應(yīng)年度《銷售公司安徽區(qū)域營(yíng)銷人員基礎(chǔ)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)》;

2、省外區(qū)域營(yíng)銷人員基礎(chǔ)費(fèi)用補(bǔ)貼具體詳見對(duì)應(yīng)年度《銷售公司省外區(qū)域營(yíng)銷人員基礎(chǔ)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)》;

㈢、主要考核指標(biāo)

層級(jí)類別

崗位名稱

行政級(jí)別

考核內(nèi)容

管理層

銷售公司副總經(jīng)理

副總級(jí)

目標(biāo)銷量完成率、工作計(jì)劃性、費(fèi)用控制、團(tuán)隊(duì)管理

大區(qū)經(jīng)理

總經(jīng)理助理級(jí)

目標(biāo)銷量完成率、工作計(jì)劃性、費(fèi)用控制、

市場(chǎng)拓展質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)管理

銷售公司部門經(jīng)理

經(jīng)理級(jí)

部門工作計(jì)劃性、工作完成情況、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及上級(jí)主管評(píng)價(jià)

業(yè)務(wù)層

區(qū)域經(jīng)理

經(jīng)理級(jí)

目標(biāo)銷量完成率、市場(chǎng)質(zhì)量建設(shè)、資源利用率、轄區(qū)人員管理、

其它(根據(jù)市場(chǎng)情況下達(dá)月度的關(guān)鍵考核指標(biāo))

特派業(yè)務(wù)員

經(jīng)理級(jí)

目標(biāo)銷量完成率、關(guān)鍵指標(biāo)完成率、客戶管理、市場(chǎng)管理、內(nèi)部管理等

特派業(yè)務(wù)員

主管級(jí)

目標(biāo)銷量完成率、關(guān)鍵指標(biāo)完成率、客戶管理、市場(chǎng)管理、內(nèi)部管理等

業(yè)務(wù)員

員工級(jí)

目標(biāo)銷量完成率，其它關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成情況(由區(qū)域經(jīng)理提報(bào))

支持層

銷售公司各部門內(nèi)主管

主管級(jí)

團(tuán)隊(duì)工作完成情況、工作態(tài)度、內(nèi)部配合度及上級(jí)主管評(píng)價(jià)等

營(yíng)銷公司各部門員工

員工層

工作完成情況、工作態(tài)度、內(nèi)部配合度及上級(jí)主管評(píng)價(jià)等

注：具體KPI考核指標(biāo)另行確定。

三、銷售公司績(jī)效提成計(jì)算辦法：

①、說(shuō)明：

銷售公司現(xiàn)行的薪酬制度完全以銷售額進(jìn)行提成，區(qū)域經(jīng)理/營(yíng)銷人員提成與實(shí)際銷售額絕對(duì)聯(lián)系緊密，營(yíng)銷人員因其業(yè)績(jī)不同而收入差距很大。這使得業(yè)績(jī)良好的營(yíng)銷人員因收入已能滿足其需要而不愿付出加倍的努力進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，或者即使不努力進(jìn)行市場(chǎng)開拓僅僅維持現(xiàn)有銷量亦能獲得較高收入;業(yè)績(jī)較差的營(yíng)銷人員因收入太低而很快離開公司，或者因?yàn)闅v史原因市場(chǎng)基礎(chǔ)長(zhǎng)期不行，新調(diào)任的.區(qū)域經(jīng)理/營(yíng)銷人員即使花費(fèi)極大的努力取得翻番的銷售額，也因?yàn)闅v史基數(shù)較小難以獲得相應(yīng)的提成，同時(shí)實(shí)際操作中因區(qū)域經(jīng)理個(gè)人主管意志隨便抬高或者壓低分配系數(shù)痕跡太明顯，制度本身存在明顯的合理。

根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)前幾天相關(guān)薪酬制度調(diào)整草案，其中針對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)中管理兩個(gè)或兩個(gè)以上縣城的營(yíng)銷人員僅以年度銷售額最高的計(jì)算而不累加計(jì)算，存在明顯的不合理之處。一方面現(xiàn)在安徽區(qū)域存在規(guī)模銷量的縣城市場(chǎng)不到有思路的營(yíng)銷人員放棄這種沒(méi)有結(jié)果的投入和付出，更何況現(xiàn)在銷售公司人力資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠各縣城市場(chǎng)地毯式派駐營(yíng)銷人員。

銷售公司在實(shí)施新的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合2009年度起開始實(shí)行的銷售預(yù)算制度，通過(guò)結(jié)合銷售預(yù)算將薪酬制度的適應(yīng)性原則和平等性原則有效統(tǒng)一。

②、新的年度績(jī)效提成制度草案：

銷售總公司根據(jù)各地區(qū)歷年的銷售記錄和與該地區(qū)銷售經(jīng)理共同確定的市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，下達(dá)銷售預(yù)算;各地區(qū)銷售經(jīng)理將預(yù)算的銷售額分解，設(shè)定本地區(qū)銷售人員的銷售定額;銷售人員按銷售定額的A%領(lǐng)取定額提成，按實(shí)際完成銷售額的B%領(lǐng)取達(dá)標(biāo)提成;如果超定額完成銷售，則可領(lǐng)取超額部分的C%作為超額獎(jiǎng)金。新的銷售提成制度就可以按照下列分段函數(shù)進(jìn)行測(cè)算：

年度績(jī)效提成=年度銷售提成+年度利潤(rùn)提成;

年度銷售額提成=A‰×區(qū)域年度銷售定額+B‰×區(qū)域?qū)嶋H完成額;

(實(shí)際完成額≤年度銷售定額)

年度銷售額提成= A‰×區(qū)域年度銷售定額+B‰×區(qū)域?qū)嶋H完成額+C‰×(實(shí)際完成額-年度銷售定額);

(實(shí)際完成額>年度銷售定額)

年度利潤(rùn)提成額=區(qū)域年度利潤(rùn)×D‰;

區(qū)域年度利潤(rùn)=銷售收入-成本-費(fèi)用-稅金。

同時(shí)為防止?fàn)I銷人員在此薪酬制度下依賴于抬高年度銷售定額獲取較高收入或者不努力工作，在各地級(jí)市和銷售大區(qū)建立銷售排行榜，對(duì)地級(jí)市最后一名營(yíng)銷人員、大區(qū)最后一名未完成定額的營(yíng)銷人員按實(shí)際完成銷售額占銷售定額的比例發(fā)放底薪，同時(shí)仍按實(shí)際完成銷售額的B‰發(fā)放提成。同時(shí)銷售公司年度對(duì)最后五名營(yíng)銷人員、兩名區(qū)域經(jīng)理/特派業(yè)務(wù)員未完成銷售定額的人員進(jìn)行辭退。相應(yīng)提成辦法可表示為：

年度銷售提成=(A‰×年度銷售定額)×實(shí)際完成額/年度銷售定額+B‰×實(shí)際完成額(實(shí)際完成額

注：大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等銷售提成、利潤(rùn)提成系數(shù)【A、B、C、D系數(shù)在0-1之間且A+B≤1. 】

不同層級(jí)提成系數(shù)各不一致，通過(guò)區(qū)域規(guī)模銷量/利潤(rùn)及預(yù)算進(jìn)行調(diào)節(jié);

由資源管理部負(fù)責(zé)測(cè)算具體系數(shù)并報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后采用。

四、銷售公司其它補(bǔ)充獎(jiǎng)勵(lì)辦法：

①季度獎(jiǎng)金：

對(duì)季度內(nèi)各單月及季度累計(jì)總銷量100%完成的前3名，分別給予區(qū)域經(jīng)理/特派業(yè)務(wù)員/營(yíng)銷人員獎(jiǎng)勵(lì)一次;獎(jiǎng)勵(lì)辦法XXXXXXX;

②半年度獎(jiǎng)金：

對(duì)半年內(nèi)各單月及半年度內(nèi)累計(jì)總銷量100%完成的前3名，分別給予獎(jiǎng)勵(lì)一次;獎(jiǎng)勵(lì)辦法XXXXXXX;

③年度銷量120%以上獎(jiǎng)金：

年度總銷量完成率在120%(含120%)以上的市場(chǎng)，分別給予獎(jiǎng)勵(lì)XXXXXXXXXXX。

④特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：

年度總銷量完成率前三名的市場(chǎng)，分別給予責(zé)任人獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)，第一名獎(jiǎng)金10000元，第二名獎(jiǎng)金6000元，第三名獎(jiǎng)金4000元。

⑤其它單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：

在組織建設(shè)、市場(chǎng)管理、新市場(chǎng)開發(fā)和年度總銷量等四項(xiàng)指標(biāo)方面，完成情況突出的給予相應(yīng)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

⑥直銷公司大客戶部業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)勵(lì)：

直銷公司大客戶部業(yè)績(jī)提成在現(xiàn)有(基本工資十提成)的基礎(chǔ)上根據(jù)完成的銷售額與保底銷量定之間的差距進(jìn)行調(diào)

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇10】

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來(lái)越完善。對(duì)待工作，普遍的要求也越來(lái)越高，除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬元素外，福利待遇也就是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對(duì)這種客觀現(xiàn)實(shí)，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對(duì)企業(yè)的預(yù)期。

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評(píng)估要素

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等，不就是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利就是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性

評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低，不只就是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì)，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其就是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況，就是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對(duì)輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平就是矛盾的。

二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的就是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的.相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績(jī)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就就是6500元。

中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(zhǎng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑就是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇11】

第十條

公司員工收入包括以下幾個(gè)組成部分：

（一） 固定工資包括：基本工資，崗級(jí)工資，工齡工資，學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼；

（二） 浮動(dòng)工資，包括績(jī)效工資、年底獎(jiǎng)金；

（三） 附加工資，包括工地補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼以及四項(xiàng)統(tǒng)籌等。

第十一條 固定工資

（一） 固定工資=基本工資+工齡工資+崗級(jí)工資+資格津貼

其中，資格津貼即為學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼，這部分津貼按公司相關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。

（二） 基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設(shè)立的保底工資。

（三） 工齡工資：體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)，在中信華南集團(tuán)內(nèi)部的工齡工資為20元/年，中信華南集團(tuán)外的工齡為10元/年。中信華南集團(tuán)內(nèi)部工齡自進(jìn)入中信華南集團(tuán)的單位起開始計(jì)算。

（四） 崗級(jí)工資：按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價(jià)值和員工技能因素。

第十二條 浮動(dòng)工資

（一） 浮動(dòng)工資包括績(jī)效工資、年底獎(jiǎng)金幾種形式。

（二） 績(jī)效工資與月度的考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過(guò)自身努力為公司實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

（三） 年底獎(jiǎng)金與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)管理崗位的一種激勵(lì)。年底獎(jiǎng)金下年初支付。

第十三條 附加工資

（一） 附加工資 =四項(xiàng)統(tǒng)籌+工地補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼+通訊補(bǔ)貼

（二） 附加工資是公司正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇。

（三） 四項(xiàng)統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)。企業(yè)與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)相關(guān)政策。

（四） 工地補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

公司薪酬設(shè)計(jì)方案【篇12】

薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對(duì)高低，而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。

隨著中國(guó)作為世界制造中心的地位的增強(qiáng)，和國(guó)內(nèi)制造能力的持續(xù)提升，越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司，或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任，并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。

在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場(chǎng)化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。

這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權(quán)公司，獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司（股權(quán)公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權(quán)公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權(quán)公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對(duì)和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高，只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長(zhǎng)性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過(guò)程中，就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題，以下就將筆者針對(duì)上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹，以供志同道合者參考。

企業(yè)特點(diǎn)

Z有限公司是國(guó)內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團(tuán)合資成立，生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國(guó)內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo)，并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。

Z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：

管理水平必須與企業(yè)的`行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應(yīng)。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)的特點(diǎn)；

日雙方管理者所認(rèn)可與接受。在薪酬福利體系的設(shè)計(jì)中，需要充分考慮中國(guó)員工高流動(dòng)性、強(qiáng)激勵(lì)性的特點(diǎn)；

勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程，與之相應(yīng)，Z公司員工薪酬水平的提升也應(yīng)該是一個(gè)逐步的過(guò)程；

4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會(huì)以其母公司H作為重要參考。

Z公司的薪酬理念與方法

東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報(bào)酬的“相對(duì)高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

與50分位之間，比其母公司H相應(yīng)崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)預(yù)期效益，同時(shí)利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作；

要求更高的崗位的薪酬水平相對(duì)更高；其二是付出多、貢獻(xiàn)大的員工比貢獻(xiàn)少的員工的薪酬更高；

為了取得第一個(gè)方面的內(nèi)部公平，我們應(yīng)用了“崗位價(jià)值評(píng)估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應(yīng)的薪酬水平?！皪徫粌r(jià)值評(píng)估”借鑒國(guó)際先進(jìn)的崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗(yàn)”、“知識(shí)技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責(zé)任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面，全面系統(tǒng)地對(duì)所有崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)和排序，排序結(jié)果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀調(diào)整，具備了很強(qiáng)了公平性和說(shuō)服力；

為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵(lì)員工多勞多得，我們?cè)谛匠牦w系中設(shè)計(jì)了“績(jī)效工資”部分，并針對(duì)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了不同的“績(jī)效工資比例”，比如職級(jí)較高、對(duì)最終結(jié)果控制力較強(qiáng)的崗位的績(jī)效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績(jī)效工資真正與其績(jī)效水平相匹配；同時(shí)，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵(lì)特點(diǎn)，項(xiàng)目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說(shuō)明了進(jìn)行績(jī)效考核與設(shè)置績(jī)效工資的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指當(dāng)員工能力和績(jī)效水平提升時(shí)，其薪酬水平應(yīng)該相應(yīng)提高，為此我們?cè)O(shè)計(jì)了Z公司的薪等薪級(jí)體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統(tǒng)，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達(dá)到更高職級(jí)崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級(jí)、副科級(jí)崗位的薪酬），只有這樣，才不會(huì)因?yàn)槁殧?shù)的限制，而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級(jí)的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著職級(jí)的提高其數(shù)量逐漸減少，就會(huì)使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)赯公司的薪等薪級(jí)表設(shè)計(jì)中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國(guó)電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

Z公司薪酬福利方案的細(xì)節(jié)特點(diǎn)

聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志說(shuō)，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn)：

1、在薪等薪級(jí)的設(shè)計(jì)中，根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn)，來(lái)設(shè)計(jì)薪等和薪級(jí)的數(shù)量，使得薪等薪級(jí)的設(shè)置簡(jiǎn)單易行，同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間；

2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級(jí)；在員工崗位變化導(dǎo)致薪酬提升時(shí)，設(shè)定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時(shí)離目前薪酬最近的薪級(jí)；

3、年功工資的設(shè)計(jì)，在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高，而降低了績(jī)效工資對(duì)他們的激勵(lì)作用；

4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng)，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；

5、將年終獎(jiǎng)與績(jī)效考核成績(jī)掛鉤，增強(qiáng)了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效應(yīng)；

6、設(shè)置了可選福利，一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對(duì)性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置，使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見，將來(lái)可得”，更有利于保留員工。

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