薪酬方案

薪酬方案。

幼兒園定期活動的開展，可以在一定程度上培養(yǎng)幼兒的思考能力，教師和孩子一起玩游戲，更是可以拉進(jìn)師生之間的關(guān)系。為了讓幼兒對活動更加有有興趣，我們需要提前準(zhǔn)備好優(yōu)秀的方案。那么，你知道有哪些值得參考的幼兒活動方案嗎？以下“薪酬方案”由小編為大家收集整理，希望對大家有所幫助。

薪酬方案 篇1

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其工作職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是工作職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。

工作職位工資由工作職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。工作職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一工作職位等級的上限和下限。例如，在某一工作職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

相同工作職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一工作職位等級內(nèi)，根據(jù)工作職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動工作職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一工作職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定工作職位工資，需要對工作職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

薪酬方案 篇2

1、根據(jù)公司的要求及有關(guān)人事工資工作的政策和安全規(guī)范規(guī)定，負(fù)責(zé)人員的聘用、培訓(xùn)。

2、掌握和了解各類人員的業(yè)務(wù)水平，組織能力和政治思想情況，提出配備和使用意見。

3、協(xié)助安全相關(guān)管理部門，對其提出的各級人員的考核獎懲。

4、負(fù)責(zé)管理人事檔案、收集、整理檔案材料及人事統(tǒng)計、人事鑒定工作，收集和整理技術(shù)人員的技術(shù)檔案，建立健全技術(shù)檔案制度。

5、負(fù)責(zé)全員勞動用工合同管理、員工考勤等工作、配合各部門做好員工績效考核工作。

6、收集和建立人力資源信息庫，和后備人才庫。能及時引進(jìn)需要的各類人才。

7、根據(jù)公司人才結(jié)構(gòu)提出人才委培計劃，并辦理人才委培手續(xù)。

8、熟悉和了解國家有關(guān)人事及社會保險、失業(yè)保險等有關(guān)政策，根據(jù)要求辦理各種有關(guān)手續(xù)。

9、負(fù)責(zé)公司勞動紀(jì)律管理工作；

10、z配合安全質(zhì)管部對新入廠員工進(jìn)行系統(tǒng)的入廠教育，經(jīng)考試合格，方能分配工作。

11、負(fù)責(zé)特種作業(yè)人員和特種設(shè)備作業(yè)人員的年度審核和培訓(xùn)管理。

12、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

薪酬方案 篇3

（1）基本工資?；竟べY是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數(shù)額相對固定，企業(yè)通常是基于組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值，并根據(jù)工作或員工的技術(shù)水平，付出的努力程度，工作的復(fù)雜程度，完成工作所承擔(dān)的責(zé)任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。

（2）可變薪酬?？勺冃匠晔侵竼T工因部分或完全達(dá)到某一事先制定的工作目標(biāo)來給予獎勵的薪酬制度，這個目標(biāo)是以個人或者團(tuán)隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來制定的，其實質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合，可以看作是對基本工資的調(diào)整，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風(fēng)險是并存的。

（3）間接薪酬。間接薪酬（或稱之為福利薪酬）是指員工作為企業(yè)成員所享有的企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件（如疾病、事故）等所提供的經(jīng)濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔(dān)，福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如失業(yè)保險、社會保險等，另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設(shè)置福利項目以作為對法定福利的補充。

（4）非貨幣性外在薪酬。非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等，這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍，工作關(guān)系和體現(xiàn)企業(yè)的認(rèn)可和尊重等的常用形式包括：通過社交（如：員工的交談、組織員工業(yè)余活動等）增進(jìn)感情，旅游獎勵，象征性獎勵（如：勛章，獎杯，紀(jì)念品，T恤衫）等。

（5）內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬相對于外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責(zé)任感，成就感，勝任感，富有價值的貢獻(xiàn)和影響力等，企業(yè)可以通過工作設(shè)計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

薪酬方案 篇4

企業(yè)薪酬設(shè)計是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。 薪酬設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家對此做了如下分析：

第一步：職位分析

位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題?？偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)專家說，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的'是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家分析影響公司薪酬設(shè)計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計方案進(jìn)行修正。

薪酬方案 篇5

一、如何讓崗位很重要，責(zé)任重大，風(fēng)險高的人員愿意持續(xù)奮斗?

解決措施：

核心在于根據(jù)其所在的崗位價值的重要程度付薪。

如何區(qū)分不同崗位的價值?——崗位價值評價。

崗位價值評估的方法很多，對于一個規(guī)模型企業(yè)如何實施?

如果是一個規(guī)模型企業(yè)，建議采用要素計分法進(jìn)行評價，這個要素包含了決定崗位價值重要與否的各類因素，比如說責(zé)任大小、責(zé)任范圍、工作復(fù)雜程度，根據(jù)這些因素打分，確定相應(yīng)的權(quán)重，以此把重要崗位與不重要崗位區(qū)分開來，分別付酬，達(dá)到內(nèi)部的相對公平。

建立職位制工資體系的步驟如下：

1.定崗、定編、定員，做好工作寫實；

2.組織崗位價值評估；

3.將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為薪級表；

4.根據(jù)員工所處的職位套入薪級表。

二、如何讓有能力、水平高、潛能夠的人員愿意持續(xù)奮斗?

解決措施：

核心在于建立職能制工資體系，為員工的能力付薪。

那如何區(qū)分員工的能力水平?

傳統(tǒng)的做法是憑著崗位說明書中的任職要求去衡量，但是過于模糊的描述根本無法操作，不能有效地評價能力的高低，無法兌現(xiàn)。

專業(yè)的做法為：

1、建立分層分類的人才管理體系，將職類、職種、職位劃分清晰；

2、基于職種建立任職資格體系，注意是職種而不是職位。這樣做的好處就是根據(jù)職種來評價員工的能力，而一個職種往往包含多個職位，通過能力認(rèn)證的人員，就可以勝任職種當(dāng)中的多個職位，即使從初級做起，也給企業(yè)培養(yǎng)了全能或者多能型員工。任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)包括的內(nèi)容有：知識、專業(yè)經(jīng)驗與成果、專業(yè)技能與行為標(biāo)準(zhǔn)；

3.在設(shè)計薪點表時，需要考慮實際工資水平，保持各職層薪點等差與級差的差異性和均衡性以及每一薪等級差的均衡性；

4.依據(jù)每個職種最高和最低任職資格等級進(jìn)行評價。對照薪點表，最高和最低薪等之間的.范圍就是該職種的薪等區(qū)間；

5.使職級(任職資格等級)與薪級(薪等)對應(yīng)，確定員工所在的薪點；

6.進(jìn)行員工任職資格的評定，對號入座，以能定薪。

薪點本身沒有意義，但是員工所處的任職資格等級中的薪等與薪級體現(xiàn)了該員工的能力水平，并且給員工明確指出了能力發(fā)展的路徑，以及能力提升后可以獲到的薪酬水平。這樣的激勵導(dǎo)向，會驅(qū)動員工不斷地提升能力素質(zhì)，去挑戰(zhàn)更高一級的任職資格等級，企業(yè)的人力資本被盤活，由存量價值變?yōu)樵隽績r值，組織能力在激勵的驅(qū)動下，開始激發(fā)，最終配合培養(yǎng)與開發(fā)，成了氣候。

在職能制工資體系中，需要設(shè)計帶寬、設(shè)計重疊比例，以此更加充分地調(diào)動人員的積極性。并且后續(xù)需要確定薪點值，并且進(jìn)行套改和測算，這一塊較為復(fù)雜，事實上薪酬設(shè)計技術(shù)含量最高的部分就體現(xiàn)在這里，華夏基石的薪酬體系設(shè)計方法能夠充分系統(tǒng)地解決該類問題。

三、如何按貢獻(xiàn)提取工資總額，讓真正創(chuàng)造價值的團(tuán)隊掙到錢?

解決措施：

A公司的工資總額屬于靜態(tài)提取。

根據(jù)分子公司的在崗人數(shù)，按人頭提取工資總額，可以想象的是，哪個公司進(jìn)的人多，編制多，工資總額就會大，而那些控制人員增長，保持原定編制的公司，就會吃虧，常常造成了對業(yè)績的忽視，對利潤實現(xiàn)的淡漠，培養(yǎng)了一種安于現(xiàn)狀的心態(tài)。這樣十分不利于積極性的調(diào)動。

1.根據(jù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)提取工資總額。

干的多，拿的多，干的少，拿的少，干的特別漂亮的就要拿的更加多，這是最樸素的道理。工資總額的提取也是如此，誰的貢獻(xiàn)在，誰就分得多。我們將貢獻(xiàn)分成三種，一是在核心價值區(qū)域輸出貢獻(xiàn)，二是在主價值活動區(qū)域里輸出貢獻(xiàn)，三是在支持性的價值區(qū)域里輸出貢獻(xiàn)，分別評價制定相應(yīng)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)，來決定工資總額的提取。

2.按照市場競爭力水平提取工總額。

3.按照營業(yè)收入提取工資總額。

這三種辦法，讓分錢與創(chuàng)造價值真正掛鉤，如果分錢與收入與利潤都沒有關(guān)系的話，那是十分悲催的一種分法，最后的結(jié)果是人人都不關(guān)心企業(yè)掙不掙錢，只關(guān)心自已的口袋里是不是有錢。所以，把蛋糕做大很重要，更重要的是如何促使每一個人都想把蛋糕做大。

總結(jié)：

這三個問題的解決思路，都是站在人力資源價值鏈的角度去思考問題。

1.誰創(chuàng)造了價值?

找到真正的創(chuàng)造價值的主體，確定創(chuàng)造價值的主要方式，是價值分配的基礎(chǔ)。

2. 價值如何評估?

以職位為核心和以能力為核心都在回答價值創(chuàng)造的問題。而業(yè)績評價體系要回答如何評價價值，只有解決好價值評價，才能夠?qū)崿F(xiàn)價值分配。很多公司表面上問題在于工資發(fā)的不合理，其實根子在于評價系統(tǒng)缺失， 讓原本起到激勵作用的浮動部分變成了平均大鍋飯。

3.價值如何分配？

不同職種的人需要不同的分配激勵方式，不同層級的人也需要不同類型的分配方式來激發(fā)，這一點想清楚了激勵就會變得簡單高效。

薪酬方案 篇6

工程公司人員薪酬激勵制度方案

一、績效考核的目的

為全面客觀地評價工程公司人員的工作績效，幫助員工提高素質(zhì)能力和工作績效，全面貫徹落實本公司戰(zhàn)略以及各項管理制度和工作計劃，同時也為員工的薪資調(diào)整、教育培訓(xùn)、晉升等提供準(zhǔn)確、客觀的依據(jù)，特制定本績效考核實施方案。

二、績效考核的原則

（一）公開原則

通過協(xié)商確定績效考核的內(nèi)容和評分標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地減少考核者和被考核者之間的績效認(rèn)知差別，公開績效考核的結(jié)果，使績效考核工作規(guī)格化、制度化。

（二）客觀原則

績效考核必須用事實說話，切忌主觀臆斷?？冃Э己说哪康闹皇且龑?dǎo)員工改進(jìn)工作，為此必須避免人與人過分攀比，破壞團(tuán)隊精神。

（三）重視反饋原則

績效考核過程中，績效考核之后，考核人員要與被考核人員進(jìn)行全面的溝通，把結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。

三、適用范圍

本制度適用于工程公司所有員工，但下列人員除外。1.工程外包人員。2.試用期員工。

3.公司因工程需要臨時聘請的員工。

4.因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者。5.雖然在考核期任職，但考核實施日已經(jīng)退職者。

四、薪酬標(biāo)準(zhǔn)及員工職業(yè)規(guī)劃

（一）、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期發(fā)放的工資、獎金、津貼福利，以及年度獎金。

2、隨著公司考核制度的逐步完善和員工績效意識的加強，將最終引入績效工資考核，以更好體現(xiàn)員工價值，促進(jìn)員工發(fā)展和公司發(fā)展的有機結(jié)合。

3、設(shè)立全勤獎：月度全勤獎勵50元。

4、公司員工隨著工作年限的增長每一年增長工齡工資100元，在公司工作超過5年的或業(yè)績優(yōu)秀的，公司將在每年年終給予一定的經(jīng)濟獎勵；工作超過10年的公司將以贈送公司股份的形式對業(yè)績優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵；工作10年以上的，到達(dá)退休年齡的員工，公司會給予員工正常工資比例的（70%）的退休補助。

5、合理化建議獎

鼓勵員工積極參與公司管理，為公司提出合理化建議，建議一旦被采納，將由公司總經(jīng)理為員工頒發(fā)合理化建議獎，獎金額度看貢獻(xiàn)的大小來確定。

（二）、職業(yè)規(guī)劃

1、晉升級別： 項目經(jīng)理晉升制度

施工（資料、預(yù)算）助理→施工（資料、預(yù)算）員→施工（資料、預(yù)算）技術(shù)員→部門經(jīng)理助理→部門經(jīng)理

公司新人先從施工助理做起，轉(zhuǎn)正后員工按施工員（主要協(xié)助部門經(jīng)理做好工程施工工作，熟悉和學(xué)習(xí)各種施工工藝及施工技術(shù)）、施工技術(shù)員（協(xié)助部門經(jīng)理做好各項項目管理工作，并負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)交底工作）部門經(jīng)理助理、項目部經(jīng)理等發(fā)展。

2、晉升標(biāo)準(zhǔn)：如果符合以下條件，員工將有機會獲得晉升：

1)、職業(yè)道德良好 2)、工作業(yè)績突出 3)、工作能力強 4)、熟悉擬晉升職務(wù)工作 5)、年度考核業(yè)績達(dá)到要求 6)、完成規(guī)定培訓(xùn)積分

3、工資職級、級差設(shè)置：為了工程部門人員的職業(yè)發(fā)展，工資標(biāo)準(zhǔn)分為5等3級。每一級別設(shè)置不同檔別。

崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)：原則上，處于某一職等的員工進(jìn)級時從所處職等的中級和低級處進(jìn)起。因為崗位價值不同，處于同一個職等的員工的起薪標(biāo)準(zhǔn)不一定相同 具體結(jié)構(gòu)，如下表所示。工程部人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)表

職等崗位 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理助理

施工（資料、預(yù)算）技術(shù)員 1級 4500元 3200元 2500元

2級 5000元 3500元 2800元 2000元 1600元

3級 5500元 4000元 3000 /2300 施工（資料、預(yù)算）員 1800元 施工（資料、預(yù)算）助理 1200元

4、.試用期工資確定。員工入職時，均按試用期1級確定其薪資，如入職員工由相關(guān)行業(yè)(企業(yè))轉(zhuǎn)來或業(yè)務(wù)能力突出者，經(jīng)主管副總經(jīng)理考核定級，報總經(jīng)理核批后可在同職級內(nèi)作相應(yīng)調(diào)整。

5、.轉(zhuǎn)正定級。員工轉(zhuǎn)正后，一般按普通員工1級予以定級。

6、進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)每三個月績效考核的平均分值或年度績效考核的總得分來判定。

7、員工將二級建造師證、造價師證等證件注冊在公司的，在現(xiàn)有級別上自動提升一級，有一級建造師證的自動升為部門經(jīng)理。

8、公司主管副總經(jīng)理根據(jù)所屬部門員工的工作能力及表現(xiàn)確定轉(zhuǎn)正及定級、晉級意見，并報總經(jīng)理審批。

五、績效考核組織

① 公司成立考核小組，對工程部門所屬人員進(jìn)行考核?？己诵〗M由總經(jīng)理或其授權(quán)人、副總經(jīng)理和辦公室主任組成?？荚u結(jié)果由辦公室主任負(fù)責(zé)匯總，考核小組根據(jù)考評結(jié)果核定考核績效。

②考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核和獎懲的歸口管理是公司考核小組?？己诵〗M負(fù)責(zé)員工的考核工作，考核結(jié)果由副總經(jīng)理上報總經(jīng)理審批后生效。

六、考核周期

考核分為月度考核、年度考核。

月度考核即每月進(jìn)行一次，考核公司各部門人員當(dāng)月的工作業(yè)績情況?？己藭r間為下月10日~20日。

年度考核一年開展一次，考核公司各部門人員當(dāng)年1~12月的工作業(yè)績?？己藢嵤r間為下一年度1月10日~1月20日。

七、績效考核的內(nèi)容和指標(biāo)（月度、年度）

對公司各部門人員的考核主要包括工作績效、工作能力、工作態(tài)度三部分內(nèi)容，其權(quán)重分別設(shè)置為：工作績效占70%；工作能力占20%；工作態(tài)度占10%?？紤]到每月的指標(biāo)完成情況的不同及為了更好地把握考核的量化及最終的客觀真實，月度和年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)有所不同。其具體評價標(biāo)準(zhǔn)見附表： 公司各部門人員月、年度績效考核表

被考核人姓名

考核人姓名

職位 職位

部門 部門

考核 項目

部門工作 計劃完成率

工作定量工程質(zhì)量優(yōu)良率 業(yè)績 指標(biāo) 項目施工進(jìn)度

計劃按時完成率 工程竣工驗收

7% 6% 15% 6%

考核期內(nèi)部門工作計劃完成率達(dá)100%.每遞減5%該項扣3分。

考核指標(biāo)

權(quán)重

評價標(biāo)準(zhǔn)

初評

復(fù)核

工程質(zhì)量優(yōu)良率達(dá)100%。每遞減5%扣2分。

項目施工進(jìn)度計劃按時完成率達(dá)100%。每超過5%，扣該項2分。

工程竣工驗收一次性通過率達(dá)100%。每遞減

一次性通過率 催取進(jìn)度款

6% 工程質(zhì)量合格率

6% 單位工程利潤

6% 項目成本預(yù)算階段執(zhí)行評估報告提交4% 及時率

老客戶跟蹤 3% 新客戶開發(fā) 3% 工程安全事故 發(fā)生的次數(shù) 2% 客戶有效 定性投訴次數(shù) 2% 指標(biāo) 工程技術(shù)資料歸檔率

2% 部門協(xié)作滿意度

2% 專業(yè)知識

5% 工 分析判斷能力

作 5% 能 力

溝通能力

5% 靈活應(yīng)變能力

5%

10%扣該項2分。

① 決算余款按時催取完成100%，加2 ②年度按合同催款每低于10%，扣該項2分

考核期內(nèi)工程質(zhì)量合格率達(dá)100%.出現(xiàn)一次良

好扣2分，出現(xiàn)不合格該項不得分。

單位工程利潤按2元/㎡為標(biāo)準(zhǔn)。1.8元/㎡扣

1分，1.5/㎡扣2分，1.3/㎡扣3分，1元/㎡扣

4分。

每遞減5%扣該項1分

① 跟住老客戶每接住一個業(yè)務(wù)加1分，② 丟失一個老客戶的新業(yè)務(wù)扣1分。

考核期內(nèi)每增加一個新客戶，加3分

① 考核期內(nèi)各工程項目發(fā)生安全事故扣2分。

② 每發(fā)生職工一起斗毆，扣1分。

客戶對工程質(zhì)量或工程進(jìn)度有效投訴的次數(shù)出現(xiàn)一次，扣除該項2分。

工程技術(shù)資料歸檔率達(dá)100%。每遞減10%該項扣1分

因個人原因而影響整個團(tuán)隊工作的情況出現(xiàn)一

次，扣除該項2分

① 熟練掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其

他相關(guān)知識了解不多

② 熟練掌握業(yè)務(wù)知識及其他相關(guān)知識 ① 較弱，不能及時地做出正確的分析與判斷 ② 一般，能對問題進(jìn)行簡單的分析和判斷 ③ 較強，能對復(fù)雜的問題進(jìn)行分析和判斷，但

不能靈活運用到實際工作中來

④ 非常強，能迅速地對客觀環(huán)境做出較正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中，取得較好的銷售業(yè)績

① 能較清晰地表達(dá)自己的想法

② 有一定的說服能力

③ 能有效地化解矛盾

④ 能靈活運用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

① 思想比較保守，應(yīng)變能力較弱

② 有一定的靈活應(yīng)變能力

③ 應(yīng)變能力較強，能根據(jù)客觀環(huán)境的變化靈活地采取相應(yīng)的措施

① 員工月度出勤率達(dá)到100%，得滿分，遲到員工出勤率

4%

一次扣1分（3次及以內(nèi)）

② 月度累計遲到三次以上者，該項得分為0 工 作 態(tài) 度

責(zé)任感

2% 日常行為規(guī)范

2%

違反一次，扣2分

① 工作馬虎，不能保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認(rèn)真

② 自覺地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤有時推卸責(zé)任

③ 自覺地完成工作任務(wù)且對自己的行為負(fù)責(zé) ④ 除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

本次考核總得分 被考核人 簽字： 日期：

考核人 簽字： 日期：

復(fù)核

簽字： 日期：

八、考核實施程序

1）由公司各部門經(jīng)理在考核期之前，向各相關(guān)人員發(fā)放“部門人員績效考核表”，對所屬員工進(jìn)行評估。

2）考核期結(jié)束后的第3個工作日，向公司副總經(jīng)理提交“部門人員績效考核表”進(jìn)行復(fù)核。3）考核期結(jié)束后的第5個工作日，公司各部門完成考核表的統(tǒng)一匯總，公司副總經(jīng)理將個人考核結(jié)果提交公司總經(jīng)理最終確認(rèn)。確認(rèn)工作必須在考核期結(jié)束后的第7個工作日完成。4）考核期結(jié)束后的第8個工作日，將個人考核結(jié)果發(fā)給本人進(jìn)行確認(rèn)。

5）考核期結(jié)束后的第10個工作日，將整體統(tǒng)計表提交公司財務(wù)部門，由財務(wù)部門依據(jù)考核結(jié)果按照《工程部人員薪酬激勵制度》進(jìn)行獎金發(fā)放。

6）如果需要對績效考核指標(biāo)和方案進(jìn)行修訂，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)后，在考核期結(jié)束后的第15個工作日，由工程部門完成修訂工作。

7）員工考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

九、考核反饋與申訴

考核工作結(jié)束后，部門經(jīng)理要對被考核者的工作績效進(jìn)行總結(jié)，并將考核結(jié)果告知被考核者，同時聽取被考核人員對績效考核的各方面意見，在面談過程中主管經(jīng)理填寫《員工績效面談

記錄表》，通過績效反饋面談使被考核人了解上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面。《員工績效面談記錄表》如下表所示。

員工績效面談記錄表

部門名稱： 填表日期： 年 月 日

姓名 考核期限 考核總分 員工自我 評價

你認(rèn)為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況？ 是否需要接受相關(guān)的培訓(xùn)或指導(dǎo)（具體）？

員工需求 建議

下一步工作和績效改進(jìn)的方向是什么？

備注 你對本次考核有什么意見和建議？ 工作中哪些方面需要改善？

職位

入職時間

年 月 日

年 月 日 至 年 月 日

工作中哪些方面比較成功？

受談人： 面談人： 審核人：

說明：1.此表的目的是了解員工績效考核的反饋信息，并最終提高員工的業(yè)績； 2.績效面談由上級主管在考核結(jié)束后一周內(nèi)安排，并報辦公室主任備案。

被考核者若認(rèn)為考核結(jié)果不符合實際情況，可于績效反饋后7個工作日內(nèi)向直屬上級或人力資源部申訴。被考核者進(jìn)行績效考核申訴時，需填寫“績效考核申訴表”，“績效考核申訴表”如下所示?？冃Э己松暝V表

申訴人 申訴事由 處理意見 或建議 處理結(jié)果 申訴意見 受理人簽字： 受理日期：

所在崗位

所屬部門

申訴日期

十、績效考核結(jié)果的運用

工程部人員的月考核結(jié)果可分為“杰出”、“優(yōu)秀”、“良好”、“普通”“需改進(jìn)”5個等級。（劃

分標(biāo)準(zhǔn)如下表所示）

績效考核結(jié)果等級表 評分等級表

考核標(biāo)準(zhǔn) 績效評估得分 績效評分等級 杰出 95分以上 A

優(yōu)秀 86~95分 B

良好 76~85分 C

普通 60~75分 D

需改進(jìn) 60分以下 E

員工績效考核結(jié)果可為員工培訓(xùn)與發(fā)展、月度獎勵、薪資調(diào)整、職位變動等方面提供依據(jù)和具體應(yīng)用。

1、部門經(jīng)理根據(jù)員工考核結(jié)果，尋找員工工作中的不足之處，編制相應(yīng)培訓(xùn)內(nèi)容，適時提供培訓(xùn)，提高工作技能。

2、月度獎勵及年度薪資調(diào)整

①根據(jù)每月考核結(jié)果，針對不同的等級獎勵辦法不同，具體內(nèi)容如下表所示。月度獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

等級 A B C D E 考核標(biāo)準(zhǔn) 杰出 優(yōu)秀 良好 普通 需改進(jìn)

獎勵辦法

發(fā)獎金500元，并頒發(fā)月度“優(yōu)秀工程主管”稱號 發(fā)獎金300元，并給予公開表揚 發(fā)獎金200元 不獎也不懲

要求出具書面檢討報告

注：

1、上述獎金根據(jù)實際，可以以禮物或現(xiàn)金的形式頒發(fā)給獲獎?wù)摺?/p>

2.連續(xù)三個月考核優(yōu)秀者可申請職務(wù)提升，連續(xù)三個月考核不合格做降職或辭退處理。3.以上月考核分?jǐn)?shù)全部備案作為年度“優(yōu)秀工程主管”的考核標(biāo)準(zhǔn)。4.獎金發(fā)放辦法。

（1）由公司副總經(jīng)理在會議室召集“頒獎大會”，邀請公司總經(jīng)理、公司全體員工參與，由高層領(lǐng)導(dǎo)親自頒獎。

（2）頒獎時間一般定于每月30日前，利用晚上時間召集“月度業(yè)績頒獎大會” 年終獎金發(fā)放及薪資調(diào)整

1、年終獎金發(fā)放，以各部門人員本年度月績效考核平均分?jǐn)?shù)和年度績效考核得分兩者的平

均分?jǐn)?shù)確定績效獎金等級為依據(jù)進(jìn)行獎金發(fā)放。

年終獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)及薪資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)

績效獎金等級 A B C D E

獎金數(shù) 2500 2000 1500 1000 無

薪資調(diào)整

薪資等級上調(diào)一個等級 薪資等級不變 薪資等級不變 薪資等級不變 薪資等級降一個等級

2、工資與年度績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體有以下標(biāo)準(zhǔn)（參照上表）。

㈠年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調(diào)1個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

㈡年度績效考核得分在86分到95分（含）的，薪資等級不變。㈢ 年度績效考核得分在76分到85分（含）的，薪資等級不變。

㈣年度績效考核得分在60到75分以下的，薪資等級降一個等級。但不低于本職位薪資等級的下限。

十二、激勵制度

1、業(yè)務(wù)部激勵制度

業(yè)務(wù)部是工程公司的基礎(chǔ)部門，工程公司要有所發(fā)展必須以業(yè)務(wù)部業(yè)績的支持，換句話說只有業(yè)務(wù)部承接到工程工程公司才有活干，其他部門才有飯吃，作為公司的管理者必須重視業(yè)務(wù)部門。

激勵制度：根據(jù)業(yè)務(wù)部工程業(yè)務(wù)承接數(shù)量、合同簽訂情況、利潤率、工程回款情況等進(jìn)行綜合評定，給予總合同額**%-**%的提成。

2、公司各部門激勵制度

（1）、根據(jù)年度績效考核表、工程按合同完成情況、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程成本控制、工程回款情況、利潤率、工程一次性檢測驗收通過率、工程合格情況（合格、優(yōu)良、獲獎情況等）、客戶滿意率、老客戶業(yè)務(wù)開發(fā)情況。給予總合同額**%-**%的提成（含公司所有部門）。

（2）、根據(jù)工程簽證的簽訂情況、成本投入、利潤率、在決算完成后給予工程部門及項目經(jīng)理利潤的**%-**%獎勵。

附則

1、如需對部分內(nèi)容進(jìn)行更改，需經(jīng)直屬上級及總經(jīng)理批示同意后方可進(jìn)行調(diào)整修改，修改后告知人力資源部備案。

2、本管理制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，員工對本管理制度產(chǎn)生疑義時，由人力資源部做出說明。

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