創(chuàng)新者的窘境讀后感(熱門7篇)

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創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇1

所謂創(chuàng)新，一般來說是繼成前人，而不是走老路；借鑒別人，又有所獨創(chuàng)；努力做到觀察形勢有新視角，推進工作有新思路，解決問題有新辦法，使各項工作體現(xiàn)時代性，把握規(guī)律性，富于創(chuàng)造性。然而想要真正做到別具一格，遙遙領(lǐng)先也絕非是一件容易的事情。讀了《創(chuàng)新者的窘境》，跟隨著作者克萊頓·克里斯坦森去深入了解創(chuàng)新的窘境及奧秘。

這本書描述了面對某些類型的市場和技術(shù)變革，企業(yè)無法在各自行業(yè)保持領(lǐng)先地位的原因。我們在這里談?wù)摰牟皇且话愕墓?，而是那些以?yōu)秀的管理而聞名的公司。它們是大多數(shù)管理者欽佩并試圖效仿的公司。它們以強大的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力而聞名。

這些公司無法避免困難，但也可能擺脫困境。這不禁讓我聯(lián)想到競爭激烈的手機行業(yè)，記不清從什么時候開始智能觸屏手機占據(jù)了幾乎所有的手機消費市場，其屏幕寬大清晰，上網(wǎng)購物等功能一應(yīng)俱全，再也不局限于通話了。老式按鍵手機逐漸退出手機消費市場，一度在手機品牌中占據(jù)重要地位的諾基亞也逐漸銷失。

那些在諾基亞工作的塞班大師們，當(dāng)年也都是各大著名高校的精英，隨著塞班系統(tǒng)的沒落，諾基亞內(nèi)部很多人并沒有補充其它新技能，沒有自我突破，應(yīng)運而生的蘋果、三星等品牌代替了其地位，使之曾經(jīng)的輝煌將成為歷史。從而可見創(chuàng)新對于某些企業(yè)來說起著生死攸關(guān)的作用。

但創(chuàng)新、突破自我、不斷滿足消費者需求并不像我們想想的那么簡單。如書中所述，企業(yè)創(chuàng)新的分類：持續(xù)創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新。

管理良好的企業(yè)善于開發(fā)持續(xù)技術(shù)，即善于以消費者認(rèn)可的方式提高產(chǎn)品性能。這是因為它們的管理基于以下幾點：1

聽取消費者的意見。2： 大量投資于消費者說他們想進一步改進的技術(shù)。

3：爭取更高的利潤。4：

瞄準(zhǔn)更大的市場，而不是更小的市場。顛覆性技術(shù)與持續(xù)性技術(shù)之間存在顯著差異，這改變了市場的價值主張。就主流消費者所關(guān)注的產(chǎn)品屬性而言，當(dāng)顛覆性技術(shù)開始出現(xiàn)時，它們幾乎總是提供較低的產(chǎn)品性能。

但是，顛覆性技術(shù)還有一些邊緣消費者（通常是新消費者）看重的其他屬性。因此，顛覆性技術(shù)開辟了新市場。此外，由于積累了相關(guān)的經(jīng)驗并得到了足夠的投資，破壞性技術(shù)的開發(fā)者總是能夠提高其產(chǎn)品的性能，并最終能夠占領(lǐng)原來的市場。

這是因為它們不僅可以在原有屬性的基礎(chǔ)上提供完美的性能，還可以添加一些新的性能。所以一個企業(yè)既要在原有的技術(shù)基礎(chǔ)上有所進步，還需要想的更遠(yuǎn)，開辟一條別人難以預(yù)想的新性能。

畢竟市場這么大，所有的企業(yè)都想占據(jù)最大的份額，競爭也非常激烈。面對破壞性技術(shù)的攻擊，我們應(yīng)該制定明智的對策。一。開發(fā)破壞性技術(shù)的責(zé)任交給有消費者需求的機構(gòu)，以確保資源流向這些機構(gòu)。

2、設(shè)立一個能夠欣然接受小收益的獨立的小型機構(gòu)。3、為失敗做好準(zhǔn)備。不要在第一次就耗盡資源，因為你在第一次嘗試中無法獲得正確的市場許可。

在破壞性技術(shù)的商業(yè)開發(fā)中，最初的努力被視為學(xué)習(xí)機會，并在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后進行調(diào)整。4、不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開始尋找破壞性技術(shù)當(dāng)前屬性的市場，然后您將在當(dāng)前主流市場之外找到它們。

此外，您會發(fā)現(xiàn)，不吸引主流市場的顛覆性技術(shù)屬性正是建立新市場的屬性。

讀完此書后讓我理解了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在遭遇破壞性技術(shù)變革時為何會普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于蘋果，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡單地將其歸結(jié)為管理層決策失誤、僵化的企業(yè)文化等企業(yè)內(nèi)部因素。但是，有必要從破壞性技術(shù)推動市場變化的宏觀角度進行分析，以便對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行規(guī)則有更深入的了解。而作為企業(yè)的一份子，我們每個人都應(yīng)該具備創(chuàng)新意識，在這個日新月異，競爭激烈的年代里我們個人要有危機感，要有競爭意識，帶動企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是管理者一個人的事情。

我想共同走出創(chuàng)新與發(fā)展的困境。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇2

“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。”這個論斷，擾亂了我的思維，顛覆了我的觀念。

克里斯滕森在書中把創(chuàng)新技術(shù)分為連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)。那么，連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)有什么區(qū)別呢？

一般來說，連續(xù)技術(shù)是促進產(chǎn)品性能提高的新技術(shù)。他們都是根據(jù)產(chǎn)品主市場主流消費者的需求，提高成熟產(chǎn)品的性能。如**文件傳輸速度比msn快等等。。一般來說，持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)很少導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

破壞性技術(shù)給市場帶來了不同的價值主張。比如移動**相對于固定**而言就是破壞性技術(shù)，線上京東**相對于原來的蘇寧電器的商業(yè)模式也是破壞性的。

一般來說，顛覆性技術(shù)產(chǎn)品的性能低于主流市場成熟產(chǎn)品。但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看中的其他特性。基于顛覆性技術(shù)的產(chǎn)品通常具有**更低、更簡單的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用戶使用。

雖然顛覆性技術(shù)初期的性能可能低于市場用戶的需求，但未來可能會發(fā)展成在同一市場上具有完全競爭力的技術(shù)。

克里斯滕森提出了一個相似的時實：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)在技術(shù)變革的情況下總是失敗。就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結(jié)果。

在我看來，企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶，保持市場份額；二是開拓空白市場，擴大市場份額。

前者需要持續(xù)的技術(shù)，而后者則需要破壞性的技術(shù)。正如我們通常所說的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為并不是每個客戶都保持著高度的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原來的客戶改變初衷，不經(jīng)意間溜走，成為其他競爭對手的客戶。

而破壞性技術(shù)，會改變市場的價值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術(shù)管理時，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內(nèi)部沒有問題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費者和市場需求主導(dǎo)的。大師是這么說的：“面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇。

它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”

在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時，在開發(fā)比競爭對手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業(yè)通?！斑^度滿足”了市場的需求，導(dǎo)致消費者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。

這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向為外部條件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

一個優(yōu)秀企業(yè)如何正確應(yīng)對破壞性技術(shù)的競爭?書中的一些觀點，其實可以開闊我們的思路，讓我們時刻以“相對論”來看待企業(yè)各個關(guān)鍵階段和過程中面對的困境及行動的思路。

（1） 優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該建立一個獨立的分拆組織，也可以收購一個與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫原有主流消費者、投資者、價值鏈和組織結(jié)構(gòu)的制約。

（2）行動比計劃更重要。

因為在顛覆性的技術(shù)變革中，新用戶的需求、新市場的規(guī)模和發(fā)展趨勢無法準(zhǔn)確**，所以行動比計劃更重要。

（3）資源比戰(zhàn)略更重要。

沒有必要在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，但更重要的是，要保留足夠的資源（或與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關(guān)系）。這可以確保新的業(yè)務(wù)項目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。

總結(jié)并抄錄了這么多，可能看起來和我們沒什么關(guān)系。破壞性技術(shù)，不太可能“破壞”一個企業(yè)，它往往是涉及到，小則一個行業(yè)，大到一代人的***化或整個社會的發(fā)展進步里程碑。但我們還是可以用“破壞性”的“另類創(chuàng)新思維”來看待我們關(guān)注的市場。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇3

創(chuàng)新性的思考與創(chuàng)造性的探索相結(jié)合

——《創(chuàng)新者的窘境》和《精益創(chuàng)業(yè)》讀后感

國海****自營分公司

在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的感召下，中華大地掀起了一股創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的熱潮，前段時間公司也順應(yīng)時代趨勢，下發(fā)了《創(chuàng)新者的窘境》和《精益創(chuàng)業(yè)》兩本書，工作之余，我認(rèn)真地讀了這兩本書，作者獨具一格的思路給了我很大的啟發(fā)，也促使我思考目前的業(yè)務(wù)和工作，希望能從這兩本書中尋找到提高工作能力和工作效率的途徑。

在《創(chuàng)新者的窘境》中，作者獨辟蹊徑，從不同的視角觀察這個世界，提出：那些曾讓許多管理者羨慕不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的優(yōu)秀企業(yè)（一般也是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)），在面對破壞性技術(shù)變革時，導(dǎo)致其失敗的原因恰好是其完美無瑕的管理，包括傾聽主流消費者的意見，認(rèn)真研究市場趨勢，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費者提供更多更好的產(chǎn)品等等。

解決辦法是建立獨立的機構(gòu)來開發(fā)破壞性技術(shù)。真正引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的是組織外部的力量，是消費者用戶，而不是企業(yè)的管理者。對于連續(xù)技術(shù)，提前**制定計劃是很重要的。周密的計劃和積極的實施是關(guān)鍵。

但在破壞性的技術(shù)變革中，必須在制訂詳細(xì)計劃之前采取行動。在行動中去學(xué)習(xí)，去調(diào)整。有時技術(shù)發(fā)展過快，但市場需求達不到這個水平，形成了一種供不應(yīng)求的表現(xiàn)。

對于軟件行業(yè)來說，功能不一定大而全，而是簡單方便。

《創(chuàng)新者的窘境》著重從企業(yè)的管理和管理人員的思考方面入手，更多的偏重于思考和規(guī)劃，而《精益創(chuàng)業(yè)》則是指導(dǎo)實踐，明確提出了創(chuàng)業(yè)的思路和方式方法。通過一系列的實例，筆者指出傳統(tǒng)的管理思想不適合新的創(chuàng)業(yè)者，因此新一代創(chuàng)業(yè)者需要找到一條新的創(chuàng)業(yè)成功之路。

精益創(chuàng)業(yè)代表了一種不斷形成創(chuàng)新的新方法，它源于“精益生產(chǎn)”的理念，提倡企業(yè)進行“驗證性學(xué)習(xí)”，先向市場推出極簡的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求，并迭代優(yōu)化產(chǎn)品，靈活調(diào)整方向。

進一步來說，創(chuàng)業(yè)可以分為三個階段，第一階段是將想法變化為產(chǎn)品，未必需要復(fù)雜的規(guī)劃和特別嚴(yán)密的產(chǎn)品，最精簡的產(chǎn)品卻體現(xiàn)最核心的價值；第二階段進一步細(xì)分市場，深入產(chǎn)品重點，形成對核心產(chǎn)品價值的認(rèn)知；第三階段是基于用戶基數(shù)情況下，對市場深入理解和快速反應(yīng)，拓展愛和速度，形成產(chǎn)品信仰。這樣，創(chuàng)業(yè)之路才會走效，創(chuàng)新思維才會體現(xiàn)出來。

在讀完這兩本書之后，我把創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的思想與目前的工作結(jié)合，期望能夠融會貫通，我們身處金融領(lǐng)域，更是需要創(chuàng)新性的思維，創(chuàng)業(yè)當(dāng)然也不同于其他的創(chuàng)業(yè)，在新領(lǐng)域拓展新客戶，也可以認(rèn)為是一種創(chuàng)業(yè)，從美國的發(fā)展來看，固定收益領(lǐng)域的空間是巨大的，中國的財富管理還有著廣闊的市場，我們現(xiàn)在所做的，大多是成熟的模式，新模式的探索卻不多。所以，趁著創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的東風(fēng)，我們應(yīng)該積極思考，創(chuàng)新性的思路來尋找客戶可能的需求方向，既做好目前的盈利點，關(guān)注重點客戶的需求，同時也不能忽視小客戶的需求，不經(jīng)意之間，也許代表的是未來業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。在創(chuàng)新性思考以外，我們也要積極進行創(chuàng)造性的探索，在經(jīng)過仔細(xì)推敲之后，將細(xì)微的想法付之實踐，起初不需要太大的規(guī)模和太完善的框架，在合法合規(guī)的范圍內(nèi)，都是可以**嘗試的，在探索中不斷獲取反饋，強化優(yōu)化我們的想法和新業(yè)務(wù)，最終找到業(yè)務(wù)的突破點，將創(chuàng)新性的思維和創(chuàng)造性的探索結(jié)合在了一起，業(yè)務(wù)在維持現(xiàn)有模式和盈利能力的基礎(chǔ)上，還打開了未來的潛在發(fā)展空間，實現(xiàn)了中小券商在市場競爭中的“超車”。

通過這兩本書的閱讀，我收獲了很大，我意識到：只有運用創(chuàng)新性的思維來尋找潛在的市場空間，才能占得企業(yè)生存和發(fā)展的先機，同時，也必須通過創(chuàng)造性的探索，不斷嘗試，用創(chuàng)業(yè)的精神去一步一個腳印實現(xiàn)我們的想法，才能在市場上立于不敗之地，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展，個人的價值也就因此能夠得到更好的體現(xiàn)。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇4

《創(chuàng)新者的窘境》中作者提出了“破壞性創(chuàng)新”的概念，所謂破壞性創(chuàng)新指那些重新定義了產(chǎn)品性能的技術(shù)創(chuàng)新。一般來說，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革，其主要表現(xiàn)形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常會變得更加簡單。破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場的消費者提供更好的產(chǎn)品，只有在對主流市場沒有太大意義的新興市場才會重視這些新的產(chǎn)品組合屬性。面對高速變幻發(fā)展的世界，作者告訴我們面對延續(xù)性技術(shù)，我們可以做追隨者，但面對破壞性創(chuàng)新，我們一定要做領(lǐng)先者，破壞性技術(shù)是完全可以取代舊有技術(shù)的。

由于鄧寧.克魯格心理曲線圖，當(dāng)企業(yè)、個人在一個熟悉的領(lǐng)域沉寂時間久了，難免讓自我、企業(yè)站在了愚昧頂峰，隨后經(jīng)過打擊，讓企業(yè)、個人跌落在絕望之谷，這時倘若繼續(xù)延續(xù)曾經(jīng)的模式發(fā)展，很難會取得長足發(fā)展，只有重新發(fā)展出一條全新的曲線，一條顛覆曾經(jīng)發(fā)展模式的規(guī)律曲線，一條破壞性既往需求的曲線，這樣方能作為市場的引領(lǐng)者。舉個案例，百度在需要發(fā)展手機業(yè)務(wù)時，猶豫踟躕，不發(fā)展，看到手機紅利后，又依然延續(xù)曾經(jīng)PC端發(fā)展模式去研發(fā)手機業(yè)務(wù)，如今的百度已經(jīng)很難在市場中占有引領(lǐng)地位，甚至隨時都有被淘汰的危險，這就是遵從延續(xù)性變革的窘境；相反同樣PC端的引領(lǐng)者亞馬遜公司則做出了與百度完全不同的變革，當(dāng)亞馬遜紙質(zhì)書籍發(fā)展如魚得水之時，亞馬遜高層率先認(rèn)知到了即將來臨的手機市場，利用新技術(shù)、新市場、新客戶、新團隊重新研發(fā)手機業(yè)務(wù)，進而推出了電子書產(chǎn)品，形成了破壞性創(chuàng)新，今年亞馬遜電子書業(yè)務(wù)已經(jīng)完全取代了紙質(zhì)書業(yè)務(wù)，徹底實現(xiàn)了顛覆式變革。

技術(shù)供應(yīng)并不等同于市場需求，重視有破壞性產(chǎn)品屬性的新市場，而不是尋求技術(shù)突破，使破壞性產(chǎn)品能夠作為一種延續(xù)性技術(shù)參與主流市場的競爭。破壞性技術(shù)應(yīng)看做是一種營銷挑戰(zhàn)，而非技術(shù)挑戰(zhàn)。積極發(fā)展破壞性技術(shù)的企業(yè)通過建立商業(yè)基礎(chǔ)，然后進軍髙端市場，最終將更加有效地解決主流市場的需求。破壞性創(chuàng)新同樣需要警惕性能的過度供給。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇5

1 題目的含義

創(chuàng)新者的位置是相對的。在某個階段，一家公司扮演著革新者的角色來擊敗一些保守派。但當(dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會進入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。

這本書主要針對那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進，但依舊會被新的創(chuàng)新者干掉，這確實挺囧的。難道這就是命運？

2 不是講如何創(chuàng)新的

關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒看到特別好的書?；蛟S創(chuàng)新并不像一門技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。

筆者的論點是明確的，而且所選的例子更有針對性，主要是破壞性的創(chuàng)新，特別是磁盤驅(qū)動器的變化。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場，等它們在新市場站穩(wěn)腳跟后，又會侵占掉曾經(jīng)的主流市場，而之前主流市場的那些佼佼者被擠垮。

為什么會這樣？書中主要從價值網(wǎng)、資源、流程、價值觀的角度進行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個企業(yè)越適成功，就越適合它所積累的做事方式、決策方式、流程等，對于某一類型的市場，其結(jié)果很容易被新市場所忽略。

那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會失敗的。

二是改造現(xiàn)有的企業(yè)文化和流程，難度很大，阻力很大。第三種是成立一個專門機構(gòu)，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。

3 做學(xué)問的方法

達爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個共同特征：使用大量詳實的數(shù)據(jù)來論證一個基本的觀點。讀后印象深刻且深表信服。

你感覺讀到的是論文，事實上有些著作就是從論文擴展而來的。這種學(xué)習(xí)態(tài)度是許多國內(nèi)作家所缺乏的。主觀臆測加上大量的教學(xué)，閱讀與不閱讀沒有太大的區(qū)別。

4 讀過時的經(jīng)典

《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過時了？這個時代發(fā)展很快，但大師們的學(xué)習(xí)和思考方式，正是只有當(dāng)他們?yōu)樽约洪喿x時才能感受到的。

在書中，常常會有一些當(dāng)時的前瞻性判斷，這些判斷可以通過實際情況來驗證，并思考他為什么是對是錯？

達爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。

5 對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

書中的例子主要是物理設(shè)備，它們被性能指標(biāo)較弱的產(chǎn)品所取代，但具有更高的性價比、更好的便利性和更簡單的實用?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，這十年依經(jīng)走過了門戶、搜索、網(wǎng)絡(luò)游戲、博客/微博、電子商務(wù)等領(lǐng)域，似乎并非如此。

這種情況就像一個發(fā)展壯大的生態(tài)環(huán)境。每個人都可以找到自己的位置，而不是被對方取代。對于搜索等同一行業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的目錄搜索被倒排索引搜索所取代，技術(shù)上比較好。博客以微博為主。它確實符合破壞性創(chuàng)新的定義。它更容易使用，也更便宜。

書中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。產(chǎn)品的競爭模式將經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性和價格性四個階段。第一個拼寫功能，比如搜索，你真的能搜索到你想要的東西嗎。

如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰的服務(wù)穩(wěn)定用誰的，經(jīng)常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費模式上并不存在。

書不厚，值得一讀。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇6

大魔咒之高處不勝寒

世界的奇跡是，我們認(rèn)為理所當(dāng)然的東西有時會成為顛覆的因素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。

克里斯坦森認(rèn)為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。”這個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優(yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的ibm公司。

在我都這本書之前，我無論如何都想不出這樣的推論。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過研究證明了這一結(jié)論。

克里斯滕森在書中把創(chuàng)新技術(shù)分為連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂持續(xù)技術(shù)，一般說來就是那些能促進產(chǎn)品性能提高的新技術(shù)。他們都是根據(jù)產(chǎn)品主市場主流消費者的需求，提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術(shù)是會帶來破壞性的后果的。

當(dāng)然，這純屬我個人的“謬論”。然而，克里斯滕森也提出了一個相似的時實：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)在技術(shù)變革的情況下總會遭遇失敗。

就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結(jié)果。書中研究的每一個案例都是顛覆性技術(shù)導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

在我看來，企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶，保持市場份額；二是開拓空白市場，擴大市場份額。前者需要持續(xù)的技術(shù)，而后者則需要破壞性的技術(shù)。

正如我們通常所說的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為并不是每個客戶都保持著高度的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原來的客戶改變初衷，不經(jīng)意間溜走，成為其他競爭對手的客戶。而破壞性技術(shù)，會改變市場的價值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。

這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術(shù)管理時，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內(nèi)部沒有問題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費者和市場需求主導(dǎo)的。大師是這么說的：“面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。

”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時，在開發(fā)比競爭對手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業(yè)通?！斑^度滿足”了市場的需求，導(dǎo)致消費者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。

這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向為外部條件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

然而，在困境面前，大多數(shù)管理者忽視的是，破壞性技數(shù)的劣勢也是其優(yōu)勢所在。它開辟的小市場最終將發(fā)展成為主流市場，取代企業(yè)原來控制的是場。說管理者鼠目寸光，沒有遠(yuǎn)見卓識嗎？也不盡然。

太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有的客戶，而是希望集中資源開展能夠滿足消費者需求的活動，以保持現(xiàn)有的競爭力，獲取更高的利潤。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

當(dāng)然，良好的管理被世界認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

事實的確如此。

然而，我們沒想到的是，這種自然優(yōu)勢也是企業(yè)失敗的原因。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場需求。管理者在應(yīng)對破壞性技術(shù)時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認(rèn)為，管理者只有努力理解破壞性技術(shù)的自然規(guī)律，并利用這些規(guī)律創(chuàng)造新的市場和開發(fā)新的產(chǎn)品，才能取得成功。他還為企業(yè)提出了許多建設(shè)性的建議。

例如，在消費者有相關(guān)需求的機構(gòu)中設(shè)立開發(fā)和推廣顛覆性技術(shù)的項目，利用主流機構(gòu)的一些資源應(yīng)對顛覆性技術(shù)變革等。

書中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普成立了一個完全獨立的部門負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時繼續(xù)保留激光噴墨打印業(yè)務(wù)，使它們形成競爭關(guān)系。盡管這種方式可能導(dǎo)致一家企業(yè)排擠另一家企業(yè)，但同時，這種應(yīng)對顛覆性技術(shù)的方式也讓惠普在退出高端市場時賺了不少錢。

正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點，莫過于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機遇，也是挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇7

teddy老大用極高的評價向我們推薦了這本《創(chuàng)新者的窘境》，我也是懷有極大的期望開始了漫長的閱讀之旅。說實話，雖然閱讀過程讓我產(chǎn)生了頗多思考，但總體來看是比較失望的，當(dāng)然并不是說這本書不好，更多的應(yīng)該是它不大適合我?！秳?chuàng)新者的窘境》像一份研究報告多過于一本理論總結(jié)書籍。

有三種人是可以通讀的：企業(yè)戰(zhàn)略的決策者，有遠(yuǎn)大理想的奮斗者，有恒心和耐心的純粹讀者。所以我給它一個（有價值，但不容易閱讀）。

像前面所說的，《窘境》更像是一本科學(xué)研究報告。它使用大量的空間來列出各種數(shù)據(jù)、圖標(biāo)以及數(shù)據(jù)分析和推理。極其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼屯评硎沁@本書的特色之一。

每一章的閱讀，我都無法控制的把里面的結(jié)論拿到我們拍拍網(wǎng)來進行類比，然后總是很悲觀的得出結(jié)論“果然如此”。不過說實話，這些類比我實在不想用文字再描述一次，因為那樣的話我得摘錄書里面大量的概念定義和支持文字。還是簡單的輸出一下個人覺得比較有價值的一些點吧：

1、 企業(yè)創(chuàng)新的分類：持續(xù)創(chuàng)新與持續(xù)創(chuàng)新

三、破壞性技術(shù)的特點是：

四、破壞性技術(shù)的過程

1 下一代技術(shù)往往是在上一代領(lǐng)先公司中研發(fā)成功2 上一代領(lǐng)先公司會嘗試拿下一代技術(shù)去賣給給現(xiàn)有客戶,但不會成功3 上一代領(lǐng)先公司轉(zhuǎn)而將資源持續(xù)投入上一代技術(shù),以最好的服務(wù)客戶4 專注下一代技術(shù)的小公司在夾縫中求生存,開辟新市場,新客戶5 下一代技術(shù)逐步成熟,開始搶上一代技術(shù)的穩(wěn)定客戶6 上一代技術(shù)公司慌忙拿出塵封已久的下一代技術(shù),但為時已晚五、最核心的問題：為什么那些管理良好，注重顧客感受的老牌公司依然會面臨的破產(chǎn)的窘境呢？

六、回不去的低端市場

七、企業(yè)應(yīng)對破壞性創(chuàng)新的建議

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