不懂帶人讀后感匯集

不懂帶人讀后感。

以下是我整理的關(guān)于“不懂帶人讀后感”的必備知識，如果你喜歡的話，可以把這個網(wǎng)站分享給你的朋友和家人。隨著社會的進(jìn)步，讀書已經(jīng)成為我們生活中不可或缺的一部分，通過閱讀作品，我們能夠深刻領(lǐng)悟其中的真正含義。文字可以承載內(nèi)心深處的情感。

不懂帶人讀后感 篇1

成冬林 2015-4-27

月初收到人力資源部發(fā)的這本書，利用早晚時間閱讀了一下，總體看來還是通俗易懂的。接合以往工作經(jīng)歷和書中概括的觀點，啟發(fā)比較大。俗話說：

什么樣的人養(yǎng)什么樣的鳥，這意味著管理者的工作作風(fēng)和生活水平直接影響到下屬。我們在工作中，職責(zé)定位為管理者，其實也是培訓(xùn)管理師，如何讓我們的工作更高效，如何讓下屬達(dá)到自己期望的效果，如何能讓自己從雜亂無續(xù)的工作中找出條理性，等等。通過基本的管理程序，使方法具體化、可視化。其中一些可以直接完成。我們可以使普通的下屬成為強(qiáng)有力的得力助手，減少員工在工作中的指導(dǎo)能量，提高團(tuán)隊執(zhí)行力。

對于組織管理而言，核心就是人員管理。因此，所有的企業(yè)管理理念都是：培養(yǎng)一批善于解決問題的人，而不是自己解決所有問題。

是怎么樣一個人，人與人之間如何相處的好，那么事情才會事半功倍。性格、秉性、思維、想法都一致了，就會給公司帶來利潤，那么溝通，相處，共事是最簡單不過了。所以管理就是通過人把事情做好的藝術(shù)，所以它涉及到人與人之間的互動，也是人與人之間相互影響的過程。

比如：一次會議，一次對話，一條短信。如何傾聽，接受員工的想法，理解他們的想法，傾聽。

溝通可以創(chuàng)造最具建設(shè)性和合作行的工作環(huán)境。只有在積極的環(huán)境中，工作才能快樂地進(jìn)行，員工的心情才能快樂，才能在工作中有所收獲。

培養(yǎng)員工是一件微妙的事情。急不急也不慢。因為員工的感知有其自身的特點，所以古人說：有聽道之先，有藝之專。通過邏輯與方法的結(jié)合，根據(jù)目標(biāo)設(shè)計了四條原則，即：

員工的方法可以解決問題，即使是愚蠢的，也不要干預(yù)；對問題找不到責(zé)任，鼓勵員工多談哪種方法更有效；一種方法不行，引導(dǎo)員工尋找其他方法；如果一種方法有效，就教給下屬；下屬有好的方法，記住去學(xué)習(xí)。

管理的套路是“找到合適的人做合適的事，合適的事情安排給合適的人去做”，雖然有點拗口，但真正達(dá)到理想要求還是有一定的要求。通過閱讀，給出了常規(guī)的七個步驟，即：第一步，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，特別要注意改善工作關(guān)系和團(tuán)隊氛圍，讓下屬有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題；第二步，調(diào)節(jié)下屬的情緒，讓下屬從積極的角度看問題，找到合理的解決方法；第三步，幫下屬把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效，具體的目標(biāo)要能夠用可見行為來描述；第四步，調(diào)用資源幫助下屬解決問題；第五步，贊美下屬的某個行為，而非翻番贊美；第六步，讓下屬對工作進(jìn)度開展自我評估，讓其找到完成剩余工作的辦法；第七步，引導(dǎo)下屬“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

由于每個人的性情不一樣，如何看待“做事的人和人做的事”。通過對公司利益和項目的全局把握，對存在的問題和項目的限制條件進(jìn)行戰(zhàn)略定位，通過四個原則進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，即：幫助下屬，給他們提供幫助；把下屬不可行的求助轉(zhuǎn)化為有用的目標(biāo)，增強(qiáng)信心；支持幫助下屬的正確發(fā)現(xiàn)，應(yīng)指導(dǎo)利用工具和資源；發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢，鼓勵和支持他。

通過不同階段的員工定位，不同階段的員工分類培訓(xùn)管理，解決人與事的匹配

其實，培養(yǎng)別人也是在培養(yǎng)自己。作為一個父親，我有著深刻的理解，作者也在灌輸這一理念。一個團(tuán)隊的共處，貴在和諧互助。成功離不開團(tuán)隊意識，以真誠換真誠，以信任換信任。

只有一個完美的團(tuán)隊，沒有完美的個人。要建設(shè)一支完美的團(tuán)隊，管理者必須加強(qiáng)團(tuán)隊精神和溝通能力。

不懂帶人讀后感 篇2

——走對七步，迅速把庸才變干將

通過這本書，我們知道管理是通過人把事情做好的藝術(shù)，所以它涉及到人與人之間的互動和人與人之間相互影響的過程。因此，人事管理不是片面的獨(dú)白，而是所有相關(guān)角色的對話。

和學(xué)跳舞或者學(xué)騎自行車一樣，學(xué)習(xí)總是包括兩部分——你在學(xué)習(xí)的“內(nèi)容”和你未來應(yīng)用它的“方法”?；蛘?，簡單地說，就是學(xué)習(xí)的“什么”和“如何”。

這七個步驟構(gòu)建了與員工互動的模式。它們塑造了互動的過程，這里的“過程”指的是互動的形式，而非內(nèi)容。所有人與人之間的互動都是由內(nèi)容和方法組成的。

如何提出請求，如何對討論的主題進(jìn)行排序，都是交互式的方法。討論什么話題、員工的業(yè)績表現(xiàn)等屬于互動的內(nèi)容。

在七個步驟中蘊(yùn)含的“方法”使我們通過有序、不斷變化的方式與員工溝通和工作。作為一名管理者，工作是幫助員工成長，還是幫助員工獲得自我成長的能力

一。創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，使員工有更好的積極性和創(chuàng)造性解決問題

現(xiàn)在花點時間想想你早上進(jìn)辦公室的第一件事是什么？你是不是左手拿著咖啡杯，右手拿著公文包，直奔辦公桌去處理當(dāng)天復(fù)雜的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，既不四處張望，也不說話？當(dāng)然不是。

你走進(jìn)公司，看看四周，和人打招呼說“早上好”?；c時間和你的伴侶說早安，有時問他們周末過得怎么樣，或者他們的孩子過得怎么樣。這就是你開始工作的方式。

除非你想單獨(dú)跳舞，否則你需要邀請別人和你一起跳舞，這意味著你需要接觸別人，接觸他們——也就是說，社交。

作為管理者，我們可以通過溝通創(chuàng)造最具建設(shè)性和合作性的工作環(huán)境。有很多要這么做的理由。首先，大多數(shù)人希望能夠快樂地工作。在積極的環(huán)境中工作會讓人感到快樂。

在工作中感到快樂不是每天都開派對，而是讓每個人都能從日常語言和工作中得到一些東西。

其次，如果你和同事關(guān)系好，他們會給你犯錯的空間。當(dāng)你說錯話或做錯事時，如果你和同事關(guān)系良好，你的錯誤將更容易被原諒。

最后，這可能是最重要的一點。在管理方面，你有時需要處理困難的情況。有時，在做出艱難的抉定之后，人們需要承擔(dān)負(fù)面后果，進(jìn)行溝通并采取措施。有時候人們不得不承擔(dān)決策帶來的艱難的變化。

你與員工的關(guān)系越好，就越容易以建設(shè)性的方式處理這些困難的情況。

所有這些建議都有一個底線——建立積極的工作關(guān)系，越強(qiáng)越好。員工和同事需要愿意和你一起工作。工作關(guān)系越活躍，一起尋找解決方案的速度就越快。強(qiáng)大的工作關(guān)系是合作與變革的發(fā)動機(jī)。

那么，創(chuàng)建強(qiáng)大的工作關(guān)系的良方是什么呢？

①確保你建立了一個積極且相互尊重的工作關(guān)系。在理想的情況下，這可以保證你的同事有一個積極合作的良好態(tài)度。

②關(guān)注他們思考和講話的方式，適應(yīng)他們的語言。如果你想和某人交流，最好說對方的語言，包括措辭和其他非語言方面。

③在分析情況的時候，快速、清晰、簡明。為了讓對方認(rèn)識到你作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的地位，你需要展示你集中精力和正確處理事情的能力。不表態(tài)的陳述、玄妙的術(shù)語、 復(fù)雜的專業(yè)詞匯只會讓問題更復(fù)雜。

與現(xiàn)實脫節(jié)的理論上的“杰作”，還有展現(xiàn)自己的智慧，這可能在很多公司都很常見，但是這不會幫助你建立堅實的工作關(guān)系。 這么做你可能會讓他們印象深刻，滿足虛榮心，但是不會對工作推進(jìn)有什么幫助。

④ 簡單-現(xiàn)實已經(jīng)夠復(fù)雜了，沒必要再復(fù)雜了。

⑤以對員工有效的方法為基礎(chǔ)。盡管員工可能會問你對各種問題的看法，但總有一些事情他們做得很好。所有的問題情況都包含這樣的元素，我們可以以積極的方式構(gòu)建解決方案。

⑥承諾很關(guān)鍵。如果你假裝成一個技術(shù)專家而不承諾，你很快就會出局。誠實地向同事和員工做出承諾。

⑦遠(yuǎn)離做他們的救世主的幻想（“沒有我你們什么也做不了。”“我是不可或缺的，因為我對你們解決這個問題至關(guān)重要?！保?。

提醒自己不要扮演傳道者的角色（“我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會在公司很成功?！保?/p>

記住卡爾·惠特克的話：“管好你傳教士般的使命感，否則你會被食人族吃掉?！?/p>

⑧合作。你不能在真空中工作，在公司工作意味著和人一起工作。從這本書中，你將了解到團(tuán)隊代表可以一起作的更好每個人都能取得更多

）！⑨慢一些，順其自然。在商業(yè)環(huán)境中，很少有“一見鐘情”的事情，所以要花時間慢慢培養(yǎng)，從第一次接觸慢慢發(fā)展到合作關(guān)系。

⑩黃金法則：演變優(yōu)于劇變。

2。調(diào)整員工情緒，讓他們從積極的角度看待問題，找到合理的解決方案

百度在公司有一個教練計劃。如果你承擔(dān)公司內(nèi)部教練或?qū)煹呢?zé)任，一些員工會向你尋求幫助，因為他們認(rèn)為他們在公作中沒有朝著正確的方向前進(jìn)。作為一名教練，花時間向員工提問，了解他們的情況和工作環(huán)境，可以幫助他們更有效地解決問題。你可以大致按照這樣的方向問問題：

“很高興你來找我咨詢。雖然我在同一家公司工作，但我對你和你的工作知之甚少。所以，請允許我先問你幾個問題。

在我們開始解決你面臨的挑戰(zhàn)之前，先談?wù)勀阕约旱奶幘?。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責(zé)是什么？

你的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的，優(yōu)勢是什么？如果方便的話，可以講一下你的個人生活嗎？”

即使你和他共事了很長時間，你也可以問這些問題，原因很簡單（如果你對自己和他人誠實），你可能對對方了解不多。公司里有一個奇怪的悖論，你每天都和一些人一起工作，并且和他們一起工作很多年。你覺得你很了解他們，但同時，你幾乎不知道他們在私生活中的真實面目。這就是為什么最好首先通過充分的社交與他們建立良好的工作關(guān)系。

情境問題告訴走進(jìn)你辦公室的人你更關(guān)心他而不是他的問題。這本身就告訴他，你尊重并且欣賞他。這是一個強(qiáng)大的互動-不僅在情感上，而且在獲取和提供信息幫助你找到解決方案。

探索和明晰你與員工對話的情境也幫助你與對方對話、傾聽、講述。您與員工關(guān)系良好，有很好的機(jī)會繼續(xù)合作。

3、幫員工把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效

對足球運(yùn)動員來說，在比賽中取勝的方法是讓球進(jìn)對方球門的次數(shù)比球進(jìn)我們球門的次數(shù)多。雙方在球場上有各種各樣的招數(shù)，但是他們心中有同一個目標(biāo)——得分。

這是每個經(jīng)理和員工都應(yīng)該牢記的一點：沒有目標(biāo)，就沒有成功。

作為管理者，設(shè)定正確的目標(biāo)和幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)是關(guān)鍵任務(wù)。目標(biāo)就像是路標(biāo)，給員工的行動指示方向。迷茫不清的路標(biāo)會讓人走錯路，也無助于以最短的路徑到達(dá)目的地。

無論你和誰交談，明確、具體和現(xiàn)實的目標(biāo)對于實現(xiàn)快速、持久的結(jié)果都很重要。有一個極有用的“目標(biāo)設(shè)定”問題：“這次會議我們討論什么內(nèi)容，能夠讓這次會議對你業(yè)績有用？

”這個問題在開始目標(biāo)設(shè)定方面是個強(qiáng)大的工具。你可以在每次會議的開始用這個問題，讓大家更關(guān)注目標(biāo)，而不是討論瑣碎的話題。

目標(biāo)設(shè)定是一個互動的活動，不是單方面一蹴而就的。目標(biāo)設(shè)定是一個連續(xù)的過程。每次目標(biāo)的一部分實現(xiàn)或失敗，后續(xù)目標(biāo)都會根據(jù)這種情況進(jìn)行調(diào)整。明白目標(biāo)設(shè)定是一個持續(xù)的過程，這一點很重要，因為這可以讓我們避免陷入錯誤的思想——“一旦目標(biāo)設(shè)定了，就要一直堅持下去。

”4、調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)

經(jīng)典的基于問題的管理模式是基于這樣的假設(shè)：問題是由員工的缺陷和/或資源的短缺引起的。換句話說，當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，肯定是出現(xiàn)了某種不足——人的能力不足（或人手不夠）、沒有足夠的意志力或者企業(yè)家精神、競爭太激烈而我們太弱小，等等。

聚焦答案模式是從一個完全不同的立足點出發(fā)的，假設(shè)每個由人組成的系統(tǒng)，不管是一個人，還是一個團(tuán)隊，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，我們可以理解為，相關(guān)的各方暫時喪失了對自己解決問題的可能性的信心，原因很簡單，他們無法找到和使用自己的資源?？梢哉f，他們（暫時）丟失了“如何使用你的資源”這本使用手冊。

聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發(fā)現(xiàn)（或者重新發(fā)現(xiàn)）他們“忘記”的資源，并且（或者）給他們新的工具，幫助他們構(gòu)建解決方案。在這種情境下，我們把“資源”定義為“每個可以用以創(chuàng)建解決方案的工具”。資源可以是無形的，比如努力、動力、對公司的忠誠、團(tuán)隊精神、專業(yè)知識，但是也可以是很具體的，比如溝通技能、危機(jī)和沖突管理能力、流程控制、業(yè)務(wù)洞察力、技術(shù)工具、時間、資金，或者注意力。

有時候一開始負(fù)面的事情可能是積極的事情。危機(jī)可以變成機(jī)會——商業(yè)中的失敗使你睜開雙眼，丟掉客戶可以促進(jìn)你更關(guān)注客戶，投訴會鼓勵你更以客戶為中心。簡而言之，公司的弱點可以轉(zhuǎn)變成改進(jìn)的機(jī)會，威脅可以轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Α?/p>

我明白這種對資源的理解可能與你之前的觀念是矛盾的。如果你很不幸正為一個憤世嫉俗的上司工作，你覺得這樣的公司和同事簡直太特殊了，以至于認(rèn)為他們不可能搞到任何資源，這時候先請放寬心。雖然當(dāng)你深陷糾結(jié)、一片迷茫的時候，資源的概念不是“世上無難事，只怕有心人”這樣的格言能代替的。

但是，如果你把這種精神用在尋找要解決問題和應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法上去的話，那么這對變革和維護(hù)管理絕對是一個卓有成效的工具。

資源導(dǎo)向的核心是，你把自己和員工的注意力轉(zhuǎn)移到順利的工作中，雖然你們依舊面臨著問題。通過關(guān)注依舊順利的那部分事情，關(guān)注可用的資源，你沖破了問題的迷障，增加了發(fā)現(xiàn)適合的解決方案的可能性。所以，請戴上你“偵探”的帽子，掏出“放大鏡”，發(fā)現(xiàn)隱藏在你和你的團(tuán)隊中的資源吧。

5、贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美

當(dāng)你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻(xiàn)，你會有怎樣的感受？當(dāng)你贊美員工的商業(yè)演示時，他們是怎樣回應(yīng)的？當(dāng)你表示對優(yōu)秀客服服務(wù)的贊美時，你的客服是如何反應(yīng)的？

當(dāng)其他人贊美你做過的出色的工作時，你是什么反應(yīng)？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？

是的，它絕對重要。當(dāng)其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上表現(xiàn)得更好。

相比之下，當(dāng)別人在和你相處時發(fā)脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細(xì)地說你做錯了什么——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什么感受？那會幫助你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談?wù)摿糇T工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認(rèn)可，從來沒有被贊美，或者覺得“沒那么自在”。

當(dāng)然，像你這樣經(jīng)驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對別人表示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是贊美對方。

6、讓員工對工作進(jìn)度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

7、引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

不懂帶人讀后感 篇3

讀后感在我團(tuán)隊剛剛出現(xiàn)一次違紀(jì)現(xiàn)象，我有茫然不知所措的時候，有幸讀到了這本書，看到名字的時候，我就被吸引了，我想，他肯定能幫助我解決我遇到的問題。于是，我?guī)е笾挠?，拜讀了這本書，感想頗多，現(xiàn)把一些重要的、能拿出手的干貨和大家分享一下，望對之有用。

第一：“聚焦答案模式”。我覺得這個想法很前衛(wèi)，而且實用。

問題出現(xiàn)后，這些企業(yè)如果只追求***的責(zé)任和***的問題，就失去了前進(jìn)的動力。讀到這里的時候，我想到了一句話，不知道對不對“不為失敗找借口，只為成功找方法”，我覺得，雖然意義有所區(qū)別，不過還是差不多的，就像前面說到的那樣，除了問題，找責(zé)任人。這跟“為失敗找借口’一樣，如果我們聚焦在答案上，聚焦在解決問題上的方法上，那么我們就可以更成功。

這里，我覺得四個原則很好，特別想單獨(dú)拿出來：1、如果東西沒有壞，就不要去修補(bǔ)它； 2、多做有效的事；3、如果一個方法沒用，就不要繼續(xù)，嘗試其他方法；4、如果發(fā)現(xiàn)一個方法有效，就把它交給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)。這四個原則，通俗而落地?。?！

第二：帶好團(tuán)隊的七步驟。1、創(chuàng)造環(huán)境；2、調(diào)節(jié)情緒；3、目標(biāo)管理；4、整合資源，幫助員工解決問題；5、表揚(yáng)要具體；6、讓員工自我認(rèn)定；7、引導(dǎo)員工調(diào)整立場，多問自己怎么辦，而不是問領(lǐng)導(dǎo)為什么。

各個步驟環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。我就在想：第一，我有沒有給我的兄弟創(chuàng)造一個舒適的環(huán)境，有沒有不利于團(tuán)隊發(fā)展的因素；第二，我每天有沒有給我的兄弟們打氣，把氣氛調(diào)上來；第三，我有沒有幫助我的兄弟每次定的目標(biāo)，幫他們分析完成策略，有沒有告訴他們分成小目標(biāo)；第四，兄弟們有問題的時候，我有沒有幫助大家去解決問題，還是我也在追究誰的問題；第五，我的每次表揚(yáng)，是否讓兄弟們都明白，為什么受到的表揚(yáng)；第六，有沒有讓兄弟們自我評價；第七，有沒有鼓勵兄弟們多問怎么辦，而不是一直問為什么。

我想，我自己做到的太少了。

讀完這本書，對我有很大幫助。我能感覺到我的進(jìn)步。但是，我也發(fā)現(xiàn)只要我堅持不懈，我就能取得更大的進(jìn)步?。?！

不懂帶人讀后感 篇4

細(xì)細(xì)算來,升任中層也已一年有余,在過去的一年多時間里,我也參加了不少公司組織的新任中層培訓(xùn),對中層管理者必備的素質(zhì)和能力也有了一定的了解,但是實踐過程中,卻總有種心有余而力不足的無奈:團(tuán)隊每個人似乎都很努力很忙碌,我也每天從早忙到晚,但領(lǐng)導(dǎo)對我們的工作還是不滿意。

閑暇時在書店漫步，就看到了這本“把身邊的庸才變干將”的書——不懂帶人，你就自己干到死。帶著工作中的迷茫和困惑，我在閑暇之余就翻看這本書，還真是獲益匪淺。

首先要明確一點：培養(yǎng)一批善于解決問題的人，而不是一個人解決所有問題！

下班后，我總是觀察身邊的其他中層和領(lǐng)導(dǎo)，想向他們學(xué)習(xí)團(tuán)隊管理的經(jīng)驗。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)都有和我一樣的壞習(xí)慣：動手。

員工在工作中難免遇到自己無法解決的問題，當(dāng)他們來請教問題如何解決時，由于時間緊迫，我們往往就充當(dāng)了那個救火員——“這件事情我來處理吧，你去忙別的工作”——親自解決這個緊急的問題。不可否認(rèn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們擁有更多的資源和經(jīng)驗，我們可以快速解決員工無法解決或需要很長時間才能解決的問題，但從長遠(yuǎn)來看，會發(fā)生什么？員工遇到問題就來找你，而你厭倦了處理員工的問題，這就導(dǎo)致了你應(yīng)該解決的問題沒有落實，比如部門發(fā)展和決策，這就有本末倒置的意思。

我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都意識到了這一點，并渴望向員工傳授自己的消防技能。然后，以下四個原則和七個步驟可以幫助你培養(yǎng)員工解決問題的能力，并教你如何帶人。

四個原則是：（1）員工的方法可以解決問題，即使他們很笨，也不要干涉！（2） 找不到問題的責(zé)任，鼓勵員工多談?wù)勀姆N方法更有效！

（3） 一個方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法?。?） 如果你發(fā)現(xiàn)一個有效的方法，教給你的下屬。下屬有好方法，記得學(xué)！

我想這4個原則，也許大家都知道，但就是在實踐的過程中難以落實，究其原因，還是缺乏耐心和積極的引導(dǎo)。例如，我們安排一項工作給員工時，或許在我們心中已經(jīng)有了完成這項工作的最佳途徑，那么這個時候，請你先不要將你的想法強(qiáng)加給員工，讓他用自己的方式來完成，即使他花了很長時間、走了很多彎路，即使他多次碰壁、錯誤百出。我們應(yīng)該允許員工在公司的容忍范圍內(nèi)犯錯誤和走彎路。在這個過程中，他逐漸找到了解決問題的捷徑，這比你一開始告訴他的要深刻的多。

在這個過程中，我們鼓勵員工發(fā)現(xiàn)自己的問題并找到有效的解決方案，而不是僅僅因為自己的錯誤而責(zé)怪他們。這樣的增長難道不更值得我們啟待嗎？另外就是要積極的引導(dǎo)，員工自己的解決方式行不通，碰壁了，向你尋求幫助，你是直接告訴他答案還是啟迪他自己去找到答案？不言而喻，積極激勵員工尋找答案，工作完成后更能實現(xiàn)成就感，更愿意主動、自發(fā)地尋找答案。

同時，要積極向員工學(xué)習(xí)。謙遜不會降低你的領(lǐng)導(dǎo)能力，但會讓他們更支持你。

接下來的七個步驟是共享的：（1）創(chuàng)造一個舒適的工作環(huán)境，讓員工有更好的解決問題的積極性和創(chuàng)造性。（2） 調(diào)整員工的情緒，讓他們從積極的角度看待問題，找到合理的解決方案。

（3） 幫助員工將目標(biāo)分解成行動，使之清晰有效。（4） 打**給你的資源，幫助員工解決問題，實現(xiàn)目標(biāo)。（5）贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。

（6） 讓員工對工作進(jìn)度進(jìn)行自我評估，讓員工找到完成剩余工作的方法。（7）引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

7個步驟為我們提供管理員工的具體措施。其實管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當(dāng)中的兩隊人馬：管理者和非管理者。

無論是之前看的“海底撈你學(xué)不會”，還是后期看的“稻盛和夫經(jīng)營十二條”，歸根到底，核心就是“人”。 團(tuán)隊的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人力量，學(xué)***管理好自己的團(tuán)隊，讓你的團(tuán)隊在一個積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，互相協(xié)作、互相促進(jìn)，始終將公司的利益擺在第一位，公司的發(fā)展自然就如虎添翼。

作為中層管理者，我們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，我們是企業(yè)的核心，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開我們。像發(fā)動機(jī)活塞一樣的中層管理者，問題最多。為了簡化許多問題，管理者必須學(xué)會授權(quán)，并在需要時放手。授權(quán)是一種技能，授權(quán)也是一門藝術(shù)。管理者應(yīng)在日常工作中逐步掌握管理藝術(shù)，帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造良好業(yè)績，使自己的事業(yè)更上一層樓。

不懂帶人讀后感 篇5

8月16號，我來公司三月又十天，也是第一次參加公司的讀書會活動，就我個人而言，我覺得這種活動很好，大家坐在一起看書，儀式感很強(qiáng)，看書專注，效率比較高，不像平常在家看書，看不了幾分鐘又不經(jīng)意主動或被動地打斷。另外，也可以相互了解各自的愛好。

為啥我會選《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，先不說書中內(nèi)容如何，首先看到這幾個字，就能讓我產(chǎn)生共鳴：無論是主管，還是經(jīng)理，或是組長，只要是一個團(tuán)隊，如果團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不會帶隊伍，負(fù)責(zé)人真會累死，而且是會陷入死循環(huán)，越不會帶人，越會累死，不但累死自己，還會讓團(tuán)隊的心累，從而導(dǎo)致團(tuán)隊離職率高，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人又會更累，周而復(fù)始。所以，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人對整個團(tuán)隊來說至關(guān)重要，尤其是對于技術(shù)團(tuán)隊來說。

那如何帶領(lǐng)好一個團(tuán)隊呢？

首先，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人必須是全方位熟悉整個團(tuán)隊的業(yè)務(wù)，團(tuán)隊講究分工合作，所以一個團(tuán)隊里會有各式人才，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人必須清楚地知道每種業(yè)務(wù)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，就像書中所說“所謂的教，就是讓對方學(xué)會你希望他學(xué)的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯誤的行為。也就是讓學(xué)***會你希望他會而他不會的行為，或是將錯誤的行為轉(zhuǎn)變成正確的行為”。值得一提的是，作者亮明了一個重要概念：

在行為科學(xué)方法中的行為，除了身體做出的動作外，還將人的理解、記憶和思考都?xì)w類為“行為”。

其次，班長要注意教學(xué)方式?，F(xiàn)在新一代員工已經(jīng)成為主力軍。他們大多缺乏老一輩員工的吃苦耐勞、吃苦耐勞、絕對服從等特點，因此教學(xué)方式非常重要。為了了解員工的工作動機(jī)和目標(biāo)，操作下屬的工作（行為），有必要掌握下屬通過工作想要什么樣的成長。在實際操作過程中，溝通方式很重要，對于情商較低的主管來說，在溝通過程中經(jīng)常只會溝通工作，會讓下屬認(rèn)為主管只關(guān)心工作，所以在溝通時，通常來說不要一見面就談工作，應(yīng)當(dāng)先溝通一些興趣話題，拉近彼此的距離，適當(dāng)?shù)臅r候，還可以自暴過往工作中的一些失敗經(jīng)驗，這樣才能更好地讓下屬接收自己所教的知識和技術(shù)。

最后，為了幫助下屬更有效地成長，班長需要通過對下屬的表揚(yáng)和認(rèn)可來強(qiáng)化員工的行為，從而形成良好的工作習(xí)慣。表揚(yáng)下屬時，切記不要空洞，否則會讓下屬覺得你是個偽君子。我們稱贊下屬的目的，是希望“強(qiáng)化”你希望下屬學(xué)***為，所以最好的稱贊，就是稱贊下屬的“行為”，稱贊的重點不是下屬的人品或個性，而是下屬的“行為”。

同理，我們在批評下屬時，絕對不可以拿下屬的人格或個性大做文章，要著眼于下屬的工作（行為），必須將問題鎖定在“應(yīng)該做卻沒有做”和“不可以做卻做了”的行為。

通過此次讀書會，不單讓我學(xué)***“行為科學(xué)管理”的方法，同時也認(rèn)識到我自己性格上的不足，后續(xù)工作中需要更多地學(xué)***，也更多地學(xué)會稱贊別人。

不懂帶人讀后感 篇6

1.假設(shè)，你是一名組長，你手下有6名員工，其中有兩個人關(guān)系不好，總鬧矛盾，經(jīng)常因私人感情問題影響工作。

當(dāng)員工之間發(fā)生沖突時，最簡單、最愚蠢的方法就是辭退員工，但這對領(lǐng)導(dǎo)者來說不是明智的選擇。人才在于訓(xùn)練。由于每個員工的生活背景和個性不同，必然會產(chǎn)生沖突。作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為聽和說的技巧是必不可少的。

人們之所以會產(chǎn)生沖突，是因為他們對事件有不同的立場和看法。我會分別聽取員工對事對人的看法，然后設(shè)身處地的像朋友一樣和他客觀的探討問題，讓員工有跳出“我”的思想模式，引導(dǎo)員工換一個角度解決問題。找出員工的共同立足點，使員工樹立正確的人和事的態(tài)度。

然后創(chuàng)造一些適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，讓兩個人同時負(fù)責(zé)一項業(yè)務(wù)，讓相互有協(xié)助的完成業(yè)務(wù)，從而讓有矛盾的員工在日常的工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)對方的閃光點，當(dāng)二人合作獲得成果的時候，正確的鼓勵和承認(rèn)二人的成果，將會對改善二人關(guān)系有很好的幫助。

當(dāng)發(fā)生另一場沖突時，我們必須保持中立，確保每個人都瞄準(zhǔn)事件本身，而不是一個固定的人。

2。還有一個員工常常很懶但很小心。還有一個員工經(jīng)常對公司的制度產(chǎn)生抵觸情緒。你將如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊？

員工的懶惰問題幾乎是每個企業(yè)都面臨的問題。如果僅僅通過懲罰來管理，會使員工對公司越來越不滿，抱怨也越來越多。但是，如果發(fā)現(xiàn)員工偷懶而沒有采取有效措施，這種行為會影響到整個團(tuán)隊，管理者也會失去對團(tuán)隊的控制。其實，偷懶就是員工一種不愿意承擔(dān)責(zé)任，不愿意多干活的表現(xiàn)，心細(xì)說明該員工對待工作還是有一定的認(rèn)真態(tài)度，也很在意自己的工作業(yè)績。

針對這樣的員工其實比較容易，偷懶的一個比較明顯的表現(xiàn)就是工作拖沓，常常不在自己的崗位上。那么作為領(lǐng)導(dǎo)的我就應(yīng)該充分了解員工的工作，循序漸進(jìn)的安排工作給他，然后給他數(shù)量一個個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，當(dāng)員工一個一個達(dá)成目標(biāo)時，及時的鼓勵他，讓他找到努力工作的樂趣。從日常工作出發(fā)，不斷調(diào)整自己的工作情緒，尊重員工的創(chuàng)造性，支持他在可控范圍內(nèi)落實自己的想法，使員工有更好的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)員工能夠端正的對待工作是，自然不會偷懶?；?。

事實上，任何企業(yè)都沒有完美的團(tuán)隊。一個好的領(lǐng)導(dǎo)不是找一個和我匹配的團(tuán)隊成員，而是把我周圍的人變成我需要的人。大多數(shù)員工會對公司的制度產(chǎn)生抵觸情緒，這只是因為他們不明白公司為什么要這么做。隊長的角色非常重要。要引導(dǎo)員工配合公司制度，提高團(tuán)隊工作能力，解決團(tuán)員危機(jī)。

對于一個6人的團(tuán)隊，我會把穩(wěn)定的工作交給另外3個相對穩(wěn)定的員工，把一些調(diào)整和合作的項目交給關(guān)系不好的兩個員工，讓細(xì)心的員工做好數(shù)據(jù)整合工作。在他們工作當(dāng)中，不斷是和他們探討，了解員工所想。適時鼓勵員工，讓員工更有歸屬感和認(rèn)同感。

為員工營造舒適的工作氛圍，培養(yǎng)善于解決問題的員工！

不懂帶人讀后感 篇7

金杰讀了這本書給我很大的啟發(fā)，帶人的學(xué)問，如何體現(xiàn)，那么在《不懂帶人，你就自己干到死》這部書中就帶給我們很多思考。這本由比利時作家路易斯?？ǚ蚵珜懙膱F(tuán)隊管理學(xué)著作，從管理工具著手，用一個個案例來告訴我們，如何將帶人做的最好。

一個理念：

培養(yǎng)一批善于解決問題的人，而不是一個人解決所有問題！

四個原則：

工作人員的方法可以解決問題，即是很愚蠢，也不要干涉！

找不到問題的責(zé)任，鼓勵員工多談?wù)勀姆N方法更有效！

一個方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！

如果你發(fā)現(xiàn)一個有效的方法，教給你的下屬。下屬有好方法，記得學(xué)！

七個步驟：

創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，使員工有更好的解決問題的積極性和創(chuàng)造性。

調(diào)整員工的情緒，讓他們從積極的角度看待問題，找到合理的解決方案。

幫助員工將目標(biāo)分解成行動，使之清晰有效。

打**給你的資源，幫助員工解決問題，實現(xiàn)目標(biāo)。

贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。

讓員工對工作進(jìn)度進(jìn)行自我評估，讓員工找到完成剩余工作的方法。

引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“做什么”

我提煉了這本書的核心內(nèi)容，認(rèn)為適合我的是“修養(yǎng)、溝通、表揚(yáng)和方法”。這在我平時的工作當(dāng)中占據(jù)了很大的比例。通過學(xué)習(xí)書中的一些案例和總結(jié)，我學(xué)會了如何把理論運(yùn)用到實踐中，把握應(yīng)該注意的奧秘或程度。

自古管理皆成一派古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個管理者更好的領(lǐng)導(dǎo)底下少則一人多則上千上萬人更好的發(fā)揮主觀能動性，最大限度的產(chǎn)出對公司對企業(yè)價值來，這就是目的。作為干部，很少能有人做到"培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題". 因為我們一般都是從基層員工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救"領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊 ……適當(dāng)?shù)脑诰唧w的工作當(dāng)中鼓勵和贊賞員工，這樣就會達(dá)到不一樣的效果，讓隊友有足夠的自信去處理自己當(dāng)前手頭的工作，而不是一味的貶低或者打壓，甚至潑冷水，免得以后這個團(tuán)隊成了士氣低落，毫無自信，可有可無的組合。

眾所周知，基層管理者是企業(yè)的核心，處于“上傳”和“發(fā)布”的樞紐位置，企業(yè)的高效運(yùn)行離不開他們。像發(fā)動機(jī)活塞一樣的基層管理者，問題最多。為了簡化許多問題，管理者必須學(xué)會授權(quán)，必要時放手。

——涂裝車間金杰

20xx年6月2日

不懂帶人讀后感 篇8

感謝公司推薦了這書，打開此書剛剛閱讀完畢，說真的很久沒有認(rèn)真的看完一本書了，平時拿到手里的書總是一目十行，看到一半就再也沒有下文了，有的是自己懶惰的原因，有的卻是書本身的問題，思想觀念成舊，讓我沒繼續(xù)看完的欲望，但是這本書卻讓我做了很多筆記，很難得！工作這么多年讀書也在斷斷續(xù)續(xù)的堅持著，讀書筆記也有一搭沒一搭寫著，只是能讓我挖空心思不僅想記下書里的一些我很認(rèn)同的脈絡(luò)之外，還想在合上書本之后仔細(xì)去想下我該如何把這些我的認(rèn)同應(yīng)用到我的實踐當(dāng)中去的書卻不多，這算一本？。

在看這本書的時候，我想到一個小故事：

有一只老虎想學(xué)習(xí)如何捕捉獵物，所以他拜貓為師，向貓學(xué)習(xí)。日復(fù)一日，老虎把貓的本領(lǐng)都學(xué)會了。打算向貓告別的時候本性大發(fā)準(zhǔn)備把貓作為獵物吃了。

這時，貓爬到樹上說：為了防止你將來反叛，我還有一只手。我爬上了樹，沒有給你。

（故事的具體情節(jié)我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。）

說這個故事，是我覺得，這個故事教會我們一個道理，本領(lǐng)要自己掌握，不能輕易的全部傳授他人。因為當(dāng)你把你所有的能力都給別人時，你就會死。所以很多人都喜歡把一些所謂的技能握得緊緊的，怕別人學(xué)了，失去絕對優(yōu)勢。

這種心理，用到職場上，卻往往是一個發(fā)展的阻礙，我覺得我有時候就會犯這樣的毛病自己累的半死，下屬閑的要死，吃力不討好。不但不能完成業(yè)績，還使得人際關(guān)系緊張。只有在你能將你的技能，交予他人，讓大家根據(jù)自己的優(yōu)勢從而形成更大的團(tuán)體優(yōu)勢。

團(tuán)隊的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人力量，這本書，適合在管理崗位中進(jìn)入瓶頸期思維人看，目的是學(xué)習(xí)如何管理好自己的團(tuán)隊，讓你的團(tuán)隊在一個積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，書中有很多案例，有一些也許是正在面對的，有一些也許是遇見過沒有解決的問題，都可以在這里找到合適的解決方法，這本書中也有很多小的技巧，教你如何改善一個團(tuán)隊的氛圍，如何跟好的和員工們溝通，如何更好的管理你的團(tuán)隊。

其實管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)。個人理解，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當(dāng)中的兩隊人馬，管理者和非管理者。無論是之前看的“海底撈你學(xué)不會”還是后期看的“稻田和夫經(jīng)營十二條”說來說去，核心就是“人”。

人對了，人合適了，事情才會事半功倍。管理者和非管理者都對眼了，脾氣秉性思維方式對上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住溝通不了的問題呢。

這本書言簡意賅的概括了“1個理念+4個原則+7個步驟”之外，還能在書里面詳細(xì)列舉一些示例圖和流程圖或者經(jīng)典的案例小故事分享給讀者，讓我在枯燥不得要領(lǐng)的理論之外，可以更好的看到別人是如何把理論應(yīng)用于實際，以及當(dāng)中所要注意的玄機(jī)或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個管理者更好的領(lǐng)導(dǎo)底下少則一人多則上千上萬人更好的發(fā)揮主觀能動性，最大限度的產(chǎn)出對公司對企業(yè)產(chǎn)值來，這就是目的。作為干部，很少能有人做到“培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題“。

因為我們一般都是從基層員工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救”領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊......

這一點值得反思。2014年，工作內(nèi)容有所調(diào)整，我很幸運(yùn)能成為徽珍源的一名干部。我希望我能在2014年少犯一些不必要的錯誤。我想相信我的團(tuán)隊成員和他們做事的能力。我只需要引導(dǎo)自己。來吧，徽珍源的同事們！

4個原則+7個步驟都是基于1個理念引申出來的具體方向和思路，在此不做具體分析和點評，只要整體思路和思想到位，其他的解決方法因人而異，要針對不同的人采取不同的措施，不能照本宣科，生搬硬套書本上的理論，那就失去了本書作者的良苦用心了，盡信書不如無書，理論聯(lián)系實際，每個人的狀況都是不一樣的，每個小組的問題也是不一樣的，每隊人馬也是不同的，那就只能在大方向的帶領(lǐng)下，去摸索適合本團(tuán)隊的管理模式。適當(dāng)?shù)脑诰唧w的工作當(dāng)中鼓勵和贊賞員工，這樣就會達(dá)到不一樣的效果，讓隊友有足夠的自信去處理自己當(dāng)前手頭的工作，而不是一味的貶低或者打壓，甚至潑冷水，免得以后這個團(tuán)隊成了士氣低落，毫無自信，可有可無的組合。這點我得向公司的鄒總學(xué)習(xí)，跟他打交道久了，發(fā)現(xiàn)他的很多思維方式和其他領(lǐng)導(dǎo)完全不同，他給人感覺就是如沐春風(fēng)，你會在無論是早上中午還是晚上都會看到他淡淡的笑容和鼓勵，你永遠(yuǎn)都是你是最棒的，其實你這樣做可以做的更好，這是他常說的，但其實你是不是最棒的只有你自己知道，但是這個鼓勵無論是給自己還是旁邊聽的人感覺都是大大不同的。

眾所周知，基層管理者是企業(yè)的核心，他們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開他們。像發(fā)動機(jī)活塞一樣的基層管理者，問題最多。為了簡化許多問題，管理者必須學(xué)會授權(quán)，必要時放手。授權(quán)是一種技能，授權(quán)也是一門藝術(shù)。本書介紹了這些最實用的方法和技巧，可以保證授權(quán)能夠取得良好的效果。

只要我們掌握了這些管理智慧，就能不斷提高業(yè)績，讓事業(yè)更上一層樓。

2014年，讓我們一起成長，借這本書的書名——如果你不知道如何帶人來，你就活該死。。

不懂帶人讀后感 篇9

俗話說：什么樣的人養(yǎng)什么樣的鳥，這意味著管理者的工作作風(fēng)和生活水平直接影響到下屬。我們在工作中，職責(zé)定位為管理者，其實也是培訓(xùn)管理師，如何讓我們的工作更高效，如何讓下屬達(dá)到自己期望的效果，如何能讓自己從雜亂無續(xù)的工作中找出條理性，等等。

通過基本的管理程序，使方法具體化、可視化。其中一些可以直接完成。我們可以使普通的下屬成為強(qiáng)有力的得力助手，減少員工在工作中的指導(dǎo)能量，提高團(tuán)隊執(zhí)行力。

對于組織管理而言，核心就是人員管理。因此，所有的企業(yè)管理理念都是：培養(yǎng)一批善于解決問題的人，而不是自己解決所有問題。

是怎么樣一個人，人與人之間如何相處的好，那么事情才會事半功倍。性格、秉性、思維、想法都一致了，就會給公司帶來利潤，那么溝通，相處，共事是最簡單不過了。所以管理就是通過人把事情做好的藝術(shù)，所以它涉及到人與人之間的互動，也是人與人之間相互影響的過程。

比如：一次會議，一次對話，一條短信。如何傾聽，接受員工的想法，理解他們的想法，傾聽。

溝通可以創(chuàng)造最具建設(shè)性和合作行的工作環(huán)境。只有在積極的環(huán)境中，工作才能快樂地進(jìn)行，員工的心情才能快樂，才能在工作中有所收獲。

培養(yǎng)員工是一件微妙的事情。急不急也不慢。因為員工的感知有其自身的特點，所以古人說：有聽道之先，有藝之專。通過邏輯與方法的結(jié)合，根據(jù)目標(biāo)設(shè)計了四條原則，即：

員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)；不為問題找責(zé)任，鼓勵員工多談哪個方法更有效；一個方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法；發(fā)現(xiàn)一個方法有效，那就把它教給下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)。

管理的套路是“找到合適的人做合適的事，合適的事情安排給合適的人去做”，雖然有點拗口，但真正達(dá)到理想要求還是有一定的要求。通過閱讀，給出了常規(guī)的七個步驟，即：第一步，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，特別要注意改善工作關(guān)系和團(tuán)隊氛圍，讓下屬有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題；第二步，調(diào)節(jié)下屬的情緒，讓下屬從積極的角度看問題，找到合理的解決方法；第三步，幫下屬把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效，具體的目標(biāo)要能夠用可見行為來描述；第四步，調(diào)用資源幫助下屬解決問題；第五步，贊美下屬的某個行為，而非翻番贊美；第六步，讓下屬對工作進(jìn)度開展自我評估，讓其找到完成剩余工作的辦法；第七步，引導(dǎo)下屬“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

由于每個人的性情不一樣，如何看待“做事的人和人做的事”。通過對公司利益和項目的全局把握，對存在的問題和項目的限制條件進(jìn)行戰(zhàn)略定位，通過四個原則進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，即：幫助下屬，給他們提供幫助；把下屬不可行的求助轉(zhuǎn)化為有用的目標(biāo)，增強(qiáng)信心；支持幫助下屬的正確發(fā)現(xiàn)，應(yīng)指導(dǎo)利用工具和資源；發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢，鼓勵和支持他。

通過不同階段的員工定位，不同階段的員工分類培訓(xùn)管理，解決人與事的匹配

其實，培養(yǎng)別人也是在培養(yǎng)自己。作為一個父親，我有著深刻的理解，作者也在灌輸這一理念。一個團(tuán)隊的共處，貴在和諧互助。成功離不開團(tuán)隊意識，真誠換真誠，信任換信任。

只有一個完美的團(tuán)隊，沒有完美的個人。要建設(shè)一支完美的團(tuán)隊，管理者必須加強(qiáng)團(tuán)隊精神和溝通能力。

1個理念：培養(yǎng)一群善于解決問題的人。

事實上，一個人看問題的方式會影響到他解決問題的方式。 聚焦答案模式遵循簡單就是最有效的，列出了

四個基本原則：

如果東西沒有壞，那就不要去修補(bǔ)它。

多做有效的事情。

如果一種方法不起作用，不要繼續(xù)，嘗試另一種方法。

如果你發(fā)現(xiàn)一個方法有效，那就把它分享給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)它。

7個步驟：

創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，使員工有更好的解決問題的積極性和創(chuàng)造性；

調(diào)整員工的情緒，讓他們從積極的角度看待問題，找到合理的解決方案；

幫助員工將目標(biāo)分解成行動，使之清晰有效；

打**給你的資源，幫助員工解決問題，實現(xiàn)目標(biāo)；

贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美；

讓員工對工作進(jìn)度進(jìn)行自我評估，讓員工想方設(shè)法完成剩余工作；

引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

一。管理不是引導(dǎo)他們，而是從背后輕輕地推動他們朝著理想的方向前進(jìn)。這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

我以前的一些經(jīng)驗告訴我，推動球隊前進(jìn)真的是一門藝術(shù)。夢是一道遙遠(yuǎn)的光，很遙遠(yuǎn)卻看得見，這是指引我們行走的指路明燈。這個指示燈非常重要，將來會是我團(tuán)隊工作的重點。

2.“設(shè)定正確的目標(biāo)及幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)”是關(guān)鍵性的任務(wù)。目標(biāo)設(shè)定是一項互動活動，是一個連續(xù)的過程。每次實現(xiàn)或失敗一個（部分）目標(biāo)時，必須根據(jù)這種情況調(diào)整后續(xù)目標(biāo)。

三。當(dāng)出現(xiàn)問題時，員工通常無法找到和使用自己的資源。要關(guān)注并幫助員工發(fā)現(xiàn)他們“忘記”的資源，或者給他們新的工具，幫助他們構(gòu)建解決方案。

在員工資源支持方面，我們每周都會定期進(jìn)行**，目前我們同意這種方法。

4.引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。 因為“為什么”之類的問題很容易會演變成“誰做的”“誰的錯”這些問題。

員工經(jīng)常會挖空心思回答你、應(yīng)付你；如果問怎么辦，則是和員工站在同一立場，一起攜手解決問題。一個小小詞語的變化，最終改變的是立場。

5.專家知而言，智者問而聽。傾聽是高效管理者的第一法則。

傾聽是真誠地傾聽別人，而不僅僅是傾聽你想聽到的。傾聽是在員工的思維中找到與可能的解決方案相關(guān)的要素，在看似復(fù)雜的問題中找到解決方案。這本書講述了許多教練式的領(lǐng)導(dǎo)方法，其中許多是切實可行的操作，并附有詳細(xì)的案例分析。

“授人以魚，不如授人以漁”我將本書接力棒式傳遞給我?guī)ьI(lǐng)的員工，期望他們在不久的將來也有管理者的意識。

最后，個人總結(jié)一下一個關(guān)于此書給我的最大的一個感悟。關(guān)于團(tuán)隊的一個整體構(gòu)架和用人方向，用“器”、“術(shù)”、“法”、“道”來舉例做一個闡述。

有兩個人，要從北京開車去廣州，一人開奔馳，另一人開的是奧拓，問哪個人先到?就正常情況來說，車的性能放在那里了，奧拓開再快也開不過奔馳的的速度。這個就是“器”的層面，即直觀表現(xiàn)在眼前的現(xiàn)象。

有兩個人開車到廣州， 一個人開奔馳，但是只能開到80碼，另外一個人是老司機(jī)，開著奧拓，可以開到120碼，問誰能最先到廣州?這個問題就是“術(shù)”的層面。需要考量核心要素與技巧。

而這時候你會從這個問題上發(fā)現(xiàn)“器”沒有“術(shù)”重要。

兩個人開車去廣州，一個人開奔馳，駕駛技術(shù)很好，但是下大雨，路不能過山體滑坡。但是，另一個開奧拓的提前注意到天氣不好就繞過塌方地，誰先到廣州?這就是“法”。

需要考量自然規(guī)律。在自然規(guī)律的情況下，你又會發(fā)現(xiàn)“術(shù)”和“器”會顯得微不足道。

兩人開車去廣州，一個人開奔馳，開車技術(shù)好，但是走錯路了，開去上海方向了。另一個人開奧拓，技術(shù)也不咋地，但是一路向廣州，問誰能先到廣州?這就是所謂的“道”。

這是方向問題。如果方向不對，你再折騰也是不對的。

我們可根據(jù)以上的4個例子體會一下“道、法、術(shù)、器”的邏輯涵義。管理者在沒有解決“道”的問題時，談“法”“術(shù)”“器“都是沒用的，當(dāng)我們的”法“還沒解決的時候，我們光談”術(shù)“和“器”是沒用的。我們在做管理決策和考慮問題的時候，要先從“道”著手去想，但是在執(zhí)行層面的時候應(yīng)該從“器”開始做。

現(xiàn)在這個月也看到他們很是辛苦，也一直潑冷水，打擊士氣?？催^本書后，我也在思考自己的策略。我應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候給他們一點鼓勵，讓他們有足夠的自信去處理客戶的疑問。

就像每天我們加油打氣一樣，“好！很好！非常好！

”每天給自己一點正能量，相信是會改善情況的。