如果把生活比喻為創(chuàng)作的意境,那么閱讀就像陽(yáng)光,當(dāng)我們通過(guò)作者寫(xiě)的作品,獲得了一些心得感悟之后。怎樣寫(xiě)出好的讀后感?幼兒教師教育網(wǎng)整理了以下關(guān)于“改變世界的機(jī)器讀后感”的最新范文。
班級(jí):工業(yè)c091
姓名:韓雙嬌
學(xué)號(hào):097487
《改變世界的機(jī)器》讀后感
40年前,彼得德魯克曾稱(chēng)****為“工業(yè)中的工業(yè)”。今天,汽車(chē)制造業(yè)仍然是世界上最大的制造業(yè)。
二十世紀(jì)發(fā)生了兩次激動(dòng)人心的生產(chǎn)方式的進(jìn)步,而這兩次都發(fā)生于****。福特兄弟和通用汽車(chē)首次開(kāi)創(chuàng)了世界制造業(yè)的新紀(jì)元,將歐洲企業(yè)的主導(dǎo)單件生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模生產(chǎn)模式,取得了美國(guó)迅速控制世界經(jīng)濟(jì)的最大成就。
第二次世界大戰(zhàn)后,由豐田英二創(chuàng)立的豐田汽車(chē)公司首創(chuàng)“精益生產(chǎn)方式”概念,當(dāng)日本其他汽車(chē)公司和其他日本企業(yè)采用這種生產(chǎn)方式后,促使日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后迅速騰飛,成為世界經(jīng)濟(jì)第二大強(qiáng)國(guó)。
我一直認(rèn)為提出精益生產(chǎn)的人是非常聰明的。我讀了豐田英格的自傳,我認(rèn)為他是一個(gè)偉大的人。“沒(méi)有精益,戴爾不可能超越ibm;沒(méi)有精益,豐田不可能取代通用?!薄熬娌粌H僅是一個(gè)方法,一種生產(chǎn)方式,更是一個(gè)思想,一種管理的理念。
”精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營(yíng)方式。今天是微利時(shí)代。沒(méi)有精細(xì)化管理能力的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。而這方面做得最好的無(wú)疑是豐田汽車(chē)公司,盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營(yíng)、管理方式,但只具其形未得其神髓。
《改變世界的機(jī)器》是對(duì)精益生產(chǎn)方式的原理與技術(shù)的解說(shuō),從精益生產(chǎn)方式的由來(lái)到精益生產(chǎn)方式的要素到精益生產(chǎn)方式的擴(kuò)散。
談到精益生產(chǎn),我們不得不談兩種已經(jīng)被人們長(zhǎng)期接受的創(chuàng)造方式——單益生產(chǎn)方式和大批量生產(chǎn)方式。
單件制造商使用高技能的工人,簡(jiǎn)單但通用的工具來(lái)制造客戶(hù)所需的產(chǎn)品,一次一次。如今,定做的家具,裝飾的工藝品極少量吸引人的運(yùn)動(dòng)轎車(chē)還是用這種生產(chǎn)方式的。但單件生產(chǎn)的成本很高,不會(huì)隨著產(chǎn)量的增加而下降,這意味著只有富人才能買(mǎi)得起汽車(chē)。
又由于制作出來(lái)的每輛汽車(chē)實(shí)際上都是一輛樣車(chē),可靠性和一致性變幻不定。
大批量生產(chǎn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的制造商,其專(zhuān)業(yè)人員精通狹窄的領(lǐng)域,使用非熟練和半熟練工人,并使用昂貴的專(zhuān)用設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。這樣可以生產(chǎn)出大量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,因?yàn)闄C(jī)械設(shè)備成本很高,生產(chǎn)不會(huì)中斷。為了保證不間斷的生產(chǎn),大量廠家增加了許多緩沖環(huán)節(jié)——增加了合作工廠、增加了工人、增加了場(chǎng)地。
由于產(chǎn)品變更調(diào)整成本大,大量廠家總是試圖延長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。結(jié)果,消費(fèi)者得到了便宜的產(chǎn)品,卻在產(chǎn)品的多樣性上做出了犧牲。我認(rèn)為量產(chǎn)模式的一個(gè)主要特點(diǎn)就是最大限度地運(yùn)用分工的思想。
由于分工細(xì)致,培訓(xùn)一名**工人只需幾分鐘。由于共產(chǎn)黨的無(wú)情步伐,他必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律?!赌Φ菚r(shí)代》是一部很好的反應(yīng)大量生產(chǎn)方式的影片。
在影片中,卓別林扮演的是**線的普通工人,受到體制的壓迫和嚴(yán)格要求。上班時(shí)間、吃飯時(shí)間、休息時(shí)間、擰螺絲的分工等。管理者對(duì)這些事情都很仔細(xì)地劃分,要求工人嚴(yán)格執(zhí)行,甚至想利用工人的吃飯時(shí)間。
后來(lái),當(dāng)人們無(wú)法忍受沒(méi)完沒(méi)了的單調(diào)工作時(shí),動(dòng)亂就隨之而來(lái)了。
精益生產(chǎn)廠商綜合了單產(chǎn)和量產(chǎn)的優(yōu)勢(shì),既避免了前者成本高,又避免了后者的剛性。為此,精益生產(chǎn)商在其組織的各個(gè)層次都雇傭了各種各樣的人手,并應(yīng)用具有高度通用性和自動(dòng)化的機(jī)器來(lái)生產(chǎn)各種大宗產(chǎn)品。
大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)最明顯的區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)是不同的。大量生產(chǎn)廠家為自己建立了一個(gè)有限的目標(biāo)——“足夠好”。這意味著可以容忍一定的廢品率,可以接受最大的庫(kù)存,而且標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的范圍很窄。
他們爭(zhēng)辯說(shuō),要做到更好就要花費(fèi)更多的錢(qián),或者是超出了原有人員的能力范圍。而精益生產(chǎn)廠家把他們的眼光確定在盡善盡美上:不斷地減低成本,無(wú)廢品,零庫(kù)存與無(wú)休止的產(chǎn)品變型。
精益生產(chǎn)方式打破了一個(gè)又一個(gè)常規(guī),而這一切又顯得那么合情合理,順理成章。不得不說(shuō),量產(chǎn)模式已經(jīng)不能促進(jìn)工業(yè)的發(fā)展。此時(shí),需要一種新的理念來(lái)取代它,精益生產(chǎn)應(yīng)運(yùn)而生,給世界帶來(lái)了太多的驚喜。
首先,精益生產(chǎn)正在改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒ǎ皇窍裎覀兺ǔUJ(rèn)為的那樣工作。當(dāng)精益生產(chǎn)蔓延時(shí),大多數(shù)人,包括所謂的藍(lán)領(lǐng)工人,會(huì)覺(jué)得他們的職業(yè)更具挑戰(zhàn)性,他們必須掌握更多的技能。同時(shí),這些人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工作更緊張,因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式的一個(gè)關(guān)鍵性目標(biāo)是要把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)中的下面各個(gè)層次,責(zé)任意味著支配自己的工作的自由——一個(gè)很大的突破——同時(shí)也增加了對(duì)犯大錯(cuò)誤的擔(dān)心。
同樣,精益生產(chǎn)還改變了專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的意義。它要求人們學(xué)習(xí)更廣泛的專(zhuān)業(yè)技能,并在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造性地應(yīng)用這些技能,而不是嚴(yán)格的等級(jí)制度。雇員們感到他們是在琢磨他們的技術(shù),不會(huì)過(guò)早的感到他們的技術(shù)不會(huì)再有進(jìn)步了,從而熱情衰退。
而精益企業(yè)是如何工作的呢?它在工廠管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、用戶(hù)關(guān)系等方面是如何工作的?
一管理工廠
無(wú)論位于世界任何地方的汽車(chē)**廠,總是處于畫(huà)面上的突出地位。遠(yuǎn)處看去,它是一個(gè)沒(méi)有窗戶(hù)的龐然大物,周?chē)袛?shù)以英畝計(jì)的貨場(chǎng)和鐵路調(diào)車(chē)場(chǎng)。建筑物復(fù)雜的形狀和沒(méi)有門(mén)面的外觀,往往令人難于找到入口。
一旦進(jìn)入廠房,景象又令人開(kāi)始不知所措。在巨大的廠房里,數(shù)以千計(jì)的工人照看著在地面上往返運(yùn)動(dòng)的車(chē)流,同時(shí)高懸在屋頂下運(yùn)輸鏈的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)來(lái)來(lái)往往運(yùn)送著零件,一派擁擠,亂哄哄,噪雜的景象。在大量生產(chǎn)方式的企業(yè)里,從**線旁的通道開(kāi)始,通道上擠滿(mǎn)著非直接生產(chǎn)工人,在這些工人中沒(méi)有一個(gè)人進(jìn)行增值工作。
**線本身,每一工位有成堆的庫(kù)存件——有時(shí)多達(dá)夠數(shù)周用的量。到處亂扔的是廢箱和其它臨時(shí)包裝材料。在**線本身上,工作量分配不均,有些工人急忙地跑動(dòng)以追趕節(jié)奏,而有些工人卻有時(shí)間吸煙甚至讀報(bào)。
在有些工位上,工人們好像費(fèi)勁的把配合很差的零件硬裝到他們正在組裝的車(chē)型上,裝不上的零件就隨便的亂扔在垃圾箱里。**尾,大片工作場(chǎng)地上堆滿(mǎn)著帶有各類(lèi)缺陷的成品車(chē)。在發(fā)運(yùn)前,所有這些車(chē)都需要進(jìn)一步修理,這項(xiàng)任務(wù)非常耗時(shí),而且由于問(wèn)題埋藏在一層層零件和內(nèi)飾之下,往往無(wú)法徹底解決。
并且,大量生產(chǎn)方式有大量作為緩沖儲(chǔ)備的成品以及大量零件庫(kù)存。員工工作無(wú)精打采,沒(méi)有積極性。
精益生產(chǎn)方式的工廠與大量生產(chǎn)方式的工廠有很大的差別。一開(kāi)始就可以看到,通道上幾乎看不到人。非直接生產(chǎn)工人大軍不見(jiàn)了,可見(jiàn)到的每一位工人都在真正地對(duì)車(chē)子進(jìn)行著增值工作。
對(duì)于一定生產(chǎn)量下所需的廠房面積,豐田認(rèn)為面積應(yīng)盡可能小,便于工人間面對(duì)面交流,并且不安排庫(kù)存面積。在**線上,每位工人身旁只有不到一個(gè)小時(shí)的儲(chǔ)備。零件順利地沿著流程前進(jìn),工作量比較均衡,每位工人的工作節(jié)奏大致相同。
**尾,我們幾乎看不到返修面積。幾乎每輛車(chē)都是直接從線尾開(kāi)到船上或載貨汽車(chē)上送給買(mǎi)主。并且,精益生產(chǎn)的工廠幾乎沒(méi)有緩沖設(shè)備,而且完全沒(méi)有零件倉(cāng)庫(kù)。
在精益生產(chǎn)企業(yè)中,工人們的工作節(jié)奏緊張,勞動(dòng)目的性卻很強(qiáng)。
總結(jié)來(lái)說(shuō),真正的精益工廠有兩個(gè)關(guān)鍵的組織特點(diǎn):它能夠把最大量的任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到在真正為轎車(chē)增值工作的生產(chǎn)線上的工人們身上;有一個(gè)在處于適當(dāng)位置的檢測(cè)缺陷系統(tǒng),一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,它能快速追查并找到其最終原因。
二精益設(shè)計(jì)
與大批量生產(chǎn)相比差別主要在:領(lǐng)導(dǎo)方式,團(tuán)隊(duì)工作,信息交流,同步開(kāi)發(fā)。
首先是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)方式。精益方式的生產(chǎn)廠總是采用由豐田開(kāi)拓出來(lái)的不同形式的“主查”系統(tǒng)。主查作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,任務(wù)就是進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝準(zhǔn)備并使之投產(chǎn)。
在這個(gè)職位上,你可以指揮協(xié)調(diào)所需全部的技藝,使制造出一個(gè)像汽車(chē)那樣異常復(fù)雜的產(chǎn)品成為現(xiàn)實(shí)。而在大量生產(chǎn)方式的工廠里,負(fù)責(zé)人只是起到協(xié)調(diào)的作用。
精益設(shè)計(jì)的第二條要素是緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)。在精益的開(kāi)發(fā)過(guò)程中,“主查”組織一個(gè)人數(shù)不多的團(tuán)隊(duì),然后團(tuán)隊(duì)被分配接受一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,負(fù)責(zé)到項(xiàng)目完成為止。這些雇員來(lái)自公司各職能部門(mén),他們保留與各自職能部門(mén)的聯(lián)系,但在整個(gè)項(xiàng)目完成之前,他們都明確的處于“主查”的控制之下。
他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)由“主查”給予評(píng)定,并將影響到下一個(gè)任務(wù)的分配。
精益設(shè)計(jì)方式的第三個(gè)特點(diǎn)是信息交流。一直到項(xiàng)目的最后期,許多西方的開(kāi)發(fā)力量都無(wú)法解決設(shè)計(jì)的重大問(wèn)題。他們對(duì)一些設(shè)計(jì)決策做出含糊不清的承諾試圖對(duì)付過(guò)去,直至問(wèn)題突然出現(xiàn)而不得不去解決。
相反的,在日本團(tuán)隊(duì)的成員要簽署正式契約保證確定按每個(gè)成員都已同意的集體決定去行事。在日本的最佳精益項(xiàng)目中,參與的力量在開(kāi)始時(shí)最多,全部有關(guān)專(zhuān)業(yè)都在場(chǎng)。在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中,由于有些專(zhuān)業(yè)不再需要,參加人數(shù)就可以逐漸減少了。
精益生產(chǎn)設(shè)計(jì)的最后一項(xiàng)技術(shù)是同步開(kāi)發(fā)。這是建立在團(tuán)隊(duì)緊密的信息交流和準(zhǔn)確**的基礎(chǔ)上,能夠極大地減少開(kāi)發(fā)周期。
三協(xié)作配套
現(xiàn)在汽車(chē)的復(fù)雜程度幾乎令人難以想象。一輛汽車(chē)一般有一萬(wàn)多個(gè)零件組成,每個(gè)零件都要有人設(shè)計(jì)制造。組成這一龐雜的工作可以說(shuō)是制造汽車(chē)所面臨的最大挑戰(zhàn)。
那么面對(duì)這一問(wèn)題大量生產(chǎn)方式的廠家與精益生產(chǎn)方式的企業(yè)又有什么不同呢?
大量生產(chǎn)廠商將很多種以前在公司內(nèi)部協(xié)作配套的的零部件向完全獨(dú)立的協(xié)作廠商投標(biāo),為這些協(xié)作廠提供所需零件圖紙并要求他們**。與獨(dú)立廠商之間受市場(chǎng)支配的,短期的松散協(xié)作關(guān)系的方式使大量生產(chǎn)方式的**廠與協(xié)作廠之間完全不信任。協(xié)作廠為了從中獲利,盡量隱瞞大量關(guān)于零件的信息。
**廠對(duì)零件原料等信息掌握不多,成本持高不下。并且因?yàn)楸舜瞬唤涣?,質(zhì)量不能保障。
精益生產(chǎn)方式的廠家則不同。幾乎協(xié)作廠和**廠之間的全部關(guān)系都規(guī)定在一個(gè)被稱(chēng)為基本合同的文件內(nèi)容。這種合同一方面是**廠和協(xié)作廠長(zhǎng)期合作意愿的一種表示;同時(shí),也建立了確定**和品質(zhì)保證,訂貨和交貨,專(zhuān)有權(quán)和材料**的基本準(zhǔn)則。
**廠和協(xié)作廠共同研究協(xié)作廠生產(chǎn)過(guò)程的每個(gè)細(xì)節(jié),尋求降低成本和改進(jìn)品質(zhì)的途徑。作為回報(bào),**廠也尊重協(xié)作廠賺取合理利潤(rùn)的需要。**廠與協(xié)作廠之間共享利潤(rùn)的協(xié)定使得協(xié)作廠有積極性去改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程。
于是,通過(guò)相互協(xié)商和談判,**廠和協(xié)作廠共同確定一條在產(chǎn)品四年生命期內(nèi)的成本下降曲線,并規(guī)定由協(xié)作廠自己實(shí)現(xiàn)的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益,全部歸協(xié)作廠。這就是精益協(xié)作體系中鼓勵(lì)協(xié)作廠進(jìn)行迅速和不斷的革新的主要機(jī)制。
四用戶(hù)關(guān)系
大量生產(chǎn)方式的成就在于它極為滿(mǎn)足制造和設(shè)計(jì)過(guò)程的要求,從而把用戶(hù)放在次要地位。亨利福特讓經(jīng)銷(xiāo)商去與用戶(hù)打交道,并在合同中規(guī)定只能經(jīng)銷(xiāo)福特牌汽車(chē)。而且還要經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)其經(jīng)銷(xiāo)地區(qū)大小,按比例預(yù)先從工廠買(mǎi)走汽車(chē)。
由于市場(chǎng)分部認(rèn)為它的工作就是確保經(jīng)銷(xiāo)商售出足夠的汽車(chē),以便維持**廠的均衡生產(chǎn),因此它與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系一般比較緊張。市場(chǎng)分部為了售出全部汽車(chē),在分給經(jīng)銷(xiāo)商暢銷(xiāo)車(chē)型的訂單中硬性搭配非暢銷(xiāo)車(chē)型。更糟糕的是,在大型的大量生產(chǎn)方式廠商中銷(xiāo)售部門(mén)與產(chǎn)品規(guī)劃人員之間的協(xié)調(diào)很差。
經(jīng)銷(xiāo)商和對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)真正起推動(dòng)作用的銷(xiāo)售和市場(chǎng)部門(mén)幾乎沒(méi)有聯(lián)系。
與用戶(hù)交往的精益方法在概念問(wèn)題上與大量生產(chǎn)方式廠商用的方法截然不同,首先,日本的經(jīng)銷(xiāo)體系是主動(dòng)的,經(jīng)銷(xiāo)人員不是在經(jīng)銷(xiāo)店里坐等著由廣告問(wèn)題和公開(kāi)宣布的諸如工廠回扣等減價(jià)吸引來(lái)的用戶(hù)上門(mén),而是定期到經(jīng)銷(xiāo)店所在地區(qū)的各家去拜訪。滯銷(xiāo)時(shí),經(jīng)銷(xiāo)人員加班加點(diǎn)工作。第二,精益生產(chǎn)廠商將買(mǎi)主——車(chē)主——看成是生產(chǎn)過(guò)程的組成部分。
精心收集的買(mǎi)主對(duì)新車(chē)的喜好方面的信息被系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),而且一旦與車(chē)主建立了聯(lián)系,汽車(chē)生產(chǎn)廠商便不遺余力地維護(hù)這種關(guān)系。第三,日本的經(jīng)銷(xiāo)體系是精益的。整個(gè)體系,只有三個(gè)星期的整車(chē)現(xiàn)貨,而且大部分車(chē)已經(jīng)售出。
這種能提供這樣高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的體系與大量生產(chǎn)方式的經(jīng)銷(xiāo)體系有很大不同。如同精益生產(chǎn)方式的廠商只有有限數(shù)量的協(xié)作廠一樣,他們也只與有限數(shù)量的經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)生關(guān)系,所有這些經(jīng)銷(xiāo)商都是其精益生產(chǎn)體系的組成部分。
當(dāng)亨利·福特與阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)造大量生產(chǎn)方式的時(shí)候,他們所體現(xiàn)的概念已經(jīng)存在與他們周?chē)?。每一個(gè)地方都可以感到,古老的單件生產(chǎn)方式已經(jīng)到頭。更有甚者,大量生產(chǎn)方式的很多環(huán)節(jié)早已在其他產(chǎn)業(yè)中試驗(yàn)過(guò)。
但是福特和斯隆是最先使整個(gè)系統(tǒng)得到完善的人。這個(gè)系統(tǒng)包括整個(gè)企業(yè)的工廠運(yùn)行,協(xié)作廠協(xié)調(diào)與管理。他們還把全部系統(tǒng)與新的市場(chǎng)概念和新的銷(xiāo)售系統(tǒng)結(jié)合在一起。
因而****成為全球大量生產(chǎn)方式的象征。正當(dāng)福特與斯隆沉醉于大量生產(chǎn)方式新概念的時(shí)候,日本戰(zhàn)后無(wú)序的狀況為一種更新的思想創(chuàng)造了一片肥沃的土壤。豐田英二與大野耐一在他們的精益生產(chǎn)系統(tǒng)中使用的不少技術(shù)都是同時(shí)在其他工業(yè)中試驗(yàn)過(guò)的。
像福特與斯隆那樣,豐田和大野的成就就是把各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起,創(chuàng)造出一個(gè)精益生產(chǎn)方式的完整體系。整個(gè)體系從產(chǎn)品計(jì)劃開(kāi)始,通過(guò)制造的全過(guò)程,協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一直延伸到用戶(hù),因而,****再度改變了世界,并且成為精益生產(chǎn)方式的全球的典型。
通讀完這本書(shū),我有很大的收獲。這本書(shū)一直用大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式對(duì)比,客觀的體現(xiàn)了大量生產(chǎn)方式的不足之處,也闡述了精益生產(chǎn)方式為什么成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。精益生產(chǎn)方式說(shuō)神秘不神秘,但是卻有很多地方需要我們研究思考。
我想,總有一天精益生產(chǎn)方式會(huì)真正的改變這個(gè)世界。
近日,我拜讀了《改變世界的機(jī)器》,一本歷久彌新的經(jīng)典之作,粗略了解了精益生產(chǎn)的故事。這本書(shū)以汽車(chē)工業(yè)為例,對(duì)全球生產(chǎn)方式演變及現(xiàn)狀的剖析,主要介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展,預(yù)示了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展對(duì)未來(lái)的影響,向讀者傳達(dá)了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性.看完后靜下心來(lái),說(shuō)說(shuō)自己的感受。
生產(chǎn)力
生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì),生產(chǎn)力是生產(chǎn)關(guān)系形成的前提和基礎(chǔ),生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的,是生產(chǎn)力的發(fā)展形式,他的性質(zhì)必須適應(yīng)生產(chǎn)力的狀況,有什么樣的生產(chǎn)力,最終就會(huì)有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系,生產(chǎn)力的進(jìn)步需要生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步來(lái)推動(dòng),而生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步則取決于生產(chǎn)因素和生產(chǎn)方式,大家都知道生產(chǎn)因素就是人和機(jī)器,比較穩(wěn)定,而生產(chǎn)方式就是推動(dòng)生產(chǎn)力進(jìn)步的要因。
領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力需要看個(gè)人資質(zhì),也需要看態(tài)度和品質(zhì),因?yàn)椤肮芾碚卟恢煌ㄟ^(guò)知識(shí)、能力和技巧來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工,同時(shí)也通過(guò)愿景、勇氣和責(zé)任感、誠(chéng)實(shí)正直的品格來(lái)領(lǐng)導(dǎo)”。
企業(yè)的社會(huì)責(zé)任
企業(yè)是社會(huì)的“器官”,一個(gè)健康的企業(yè)不可能在一個(gè)病態(tài)的社會(huì)中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過(guò)程中,必須把社會(huì)利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實(shí)到每一個(gè)決策和行為之中。這是管理者最重要的終極責(zé)任,而管理的終極之善就是改變他人的生活。
企業(yè)文化
好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情和奉獻(xiàn)精神,好的文化必須讓個(gè)人的長(zhǎng)處充分的發(fā)揮空間,肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn),讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性貢獻(xiàn),企業(yè)文化的目的,在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向,使組織具有高績(jī)效,通過(guò)良好的工作績(jī)效給員工帶來(lái)滿(mǎn)足感和成就感。責(zé)任勝于能力:意識(shí)到責(zé)任可以使人工作更有主動(dòng)性,團(tuán)隊(duì)也會(huì)因個(gè)體的責(zé)任感變得充滿(mǎn)激情和活力,責(zé)任心決定態(tài)度,用心對(duì)待每一個(gè)工作,集腋成裘;責(zé)任勝于能力,履行職責(zé)才能讓能力展現(xiàn)最大的價(jià)值;責(zé)任創(chuàng)造卓越,工作中要注重細(xì)節(jié),養(yǎng)成用心做事的良好習(xí)慣,承擔(dān)責(zé)任拒絕借口,最大限度的去減少公司的損失。(戴小軍)
《改變世界的機(jī)器》這本書(shū)以****為例,主要介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展,預(yù)示了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展對(duì)未來(lái)的影響。不知道大家有沒(méi)有讀過(guò)這本書(shū)?讀完有什么感悟?
以下是給你帶來(lái)一臺(tái)改變閱讀后世界的機(jī)器:精益書(shū)面學(xué)習(xí)。
《改變世界的機(jī)器》這本書(shū)介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來(lái)、具體應(yīng)用及其將對(duì)世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。該書(shū)以**為例,說(shuō)明世界正面臨著缺乏競(jìng)爭(zhēng)性精益生產(chǎn)模式生產(chǎn)能力的嚴(yán)重危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后,將會(huì)帶來(lái)諸多方面的重大變化。
本書(shū)通過(guò)對(duì)量產(chǎn)和精益生產(chǎn)的比較,綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展過(guò)程,展示了精益生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。
****原來(lái)的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn),產(chǎn)量很低,即使是按照同一設(shè)計(jì)生產(chǎn)的汽車(chē)也有很大的差異。這種方法很快被亨利福特和阿爾弗雷德斯隆的工業(yè)創(chuàng)新所摧毀。
量產(chǎn)模式是指亨利·福特開(kāi)發(fā)的一種可以通過(guò)機(jī)器大大提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)模式。一開(kāi)始,福特在海蘭公園使用了mobile**生產(chǎn)線,并實(shí)現(xiàn)了零部件互換,使t型車(chē)生產(chǎn)的工作效率提高了數(shù)百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過(guò)程中
“隨時(shí)可以更換的部件”,在流水線上工作毫無(wú)升遷的可能。同時(shí),一個(gè)**工廠通常要直接聯(lián)系1000到2000個(gè)與其相關(guān)的合作工廠,幾乎每一部分都是通過(guò)不同的合作工廠完成的。**工廠與合作工廠、合作工廠與合作工廠都是相互競(jìng)爭(zhēng)的,因此他們不了解對(duì)方的生產(chǎn)過(guò)程,溝通錯(cuò)誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷。
而且,這種缺陷往往體現(xiàn)在零部件的不對(duì)中,會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)停滯和庫(kù)存積壓。批量生產(chǎn)模式通常是從制造和設(shè)計(jì)開(kāi)始,很少考慮顧客的感受,這也使得他們對(duì)市場(chǎng)的判斷逐漸不準(zhǔn)確。大規(guī)模生產(chǎn)的另一個(gè)缺點(diǎn)是更新產(chǎn)品通常需要很長(zhǎng)時(shí)間。
甚至在生產(chǎn)線上更換一些模具有時(shí)也需要幾個(gè)月的時(shí)間,這使得他們很難應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。在汽車(chē)設(shè)計(jì)方面,大批量生產(chǎn)模式下研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往沒(méi)有權(quán)力,只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能,因此往往會(huì)延長(zhǎng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期(見(jiàn)gm-10的例子)。
在發(fā)展過(guò)程中,大規(guī)模生產(chǎn)模式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)其進(jìn)行了改進(jìn)。斯隆對(duì)通用多元化經(jīng)營(yíng)的改善并沒(méi)有改變工人的地位。福特追求垂直一體化和標(biāo)準(zhǔn)化。為了解決與合作工廠的匹配問(wèn)題,它把所有的工作都放在工廠的自主性上。同時(shí),它采用了高度的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)零部間的互換,這實(shí)際上降低了成本。
為了解決庫(kù)存問(wèn)題,庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷(xiāo)商身上,使得經(jīng)銷(xiāo)商與**工廠的關(guān)系緊張。
豐田家族的豐田英格爾和豐田公司的總技術(shù)專(zhuān)家天野之彌訪問(wèn)福特后,認(rèn)為量產(chǎn)模式仍有改進(jìn),并結(jié)合日本的現(xiàn)狀,找到了一種新的方式——精益生產(chǎn)模式。該方法能夠以較低的成本和較短的時(shí)間生產(chǎn)出更多的汽車(chē),并且由于生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)周期較短,可以根據(jù)市場(chǎng)情況靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)是指生產(chǎn)崗位真正的增值,因此它強(qiáng)調(diào)人在生產(chǎn)過(guò)程中的作用。
鼓勵(lì)員工積極思考和提問(wèn),要求員工掌握各種技能,完成更具挑戰(zhàn)性的工作和工作交流。在精益生產(chǎn)工廠中,**工廠往往有多個(gè)層次的合作工廠,而**工廠則與一級(jí)合作工廠聯(lián)系,協(xié)助他們完成精益改造,相互溝通,完善自己的設(shè)計(jì)。一級(jí)合作工廠負(fù)責(zé)聯(lián)系以下合作工廠,節(jié)省**工廠的人力資源。
精益化改造可以大大縮短庫(kù)存時(shí)間,甚至有些零件可以用分鐘來(lái)衡量。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存的概念,這往往被老的批量生產(chǎn)模式的領(lǐng)導(dǎo)者視為一種隱性危機(jī),但實(shí)實(shí)上,精益可以做到。在設(shè)計(jì)的過(guò)程中,精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”,團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于各個(gè)部門(mén),能充分了解客戶(hù)需求。
同時(shí),在日本銷(xiāo)售時(shí),以豐田卡羅拉為例,每款車(chē)都是根據(jù)客戶(hù)的需求定制的。銷(xiāo)售人員精通汽車(chē)工作的方方面面,將跟蹤每一位客戶(hù),真正把客戶(hù)變成豐田家族的一員,保證客戶(hù)的回頭率。
在這兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展過(guò)程中,我發(fā)現(xiàn)無(wú)論在哪個(gè)時(shí)代,我們都應(yīng)該不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新我們的企業(yè),也就是說(shuō),消除課堂上的浪費(fèi)
續(xù)改善。通常,在利潤(rùn)不低的時(shí)代,企業(yè)不會(huì)有危機(jī)感,只有真正的危機(jī)來(lái)臨時(shí),企業(yè)才會(huì)有更換的想法。且往往一個(gè)企業(yè)越小,行為就越大膽。
比如本田的國(guó)際化走在日本企業(yè)的前列,但在中國(guó)卻被豐田、日產(chǎn)等精益企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新,才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競(jìng)爭(zhēng)力。比如福特,從剛開(kāi)始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化,到后來(lái)的高度一體化(使他在與日本的精益企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不至于太落下風(fēng)),然后他從豐田等日本企業(yè)在美國(guó)的移植廠學(xué)***生產(chǎn),最終將自己的企業(yè)不停地改善。
相比之下,書(shū)中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢,即使有**或財(cái)團(tuán)的資助,如雷諾,雪鐵龍等,還是無(wú)法應(yīng)對(duì)美國(guó)、日本等汽車(chē)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。
書(shū)中提到,我國(guó)汽車(chē)企業(yè)(長(zhǎng)春一汽、湖北二汽)仍以單一生產(chǎn)方式和批量生產(chǎn)方式相結(jié)合為基礎(chǔ)(雖然是上世紀(jì)90年代的數(shù)據(jù))。我覺(jué)得中國(guó)汽車(chē)要在世界上打響自己的品牌,進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且,應(yīng)該加大對(duì)工人價(jià)值的重視。
設(shè)計(jì)師、工程師等更應(yīng)該深入一線,了解制作過(guò)程,以設(shè)計(jì)出符合實(shí)際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低缺陷率都有很大的幫助,但是這個(gè)改造的過(guò)程同樣也是極其艱難和痛苦的。國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)(尤其是國(guó)企),估計(jì)仍需要一段時(shí)間。
作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動(dòng)力工程學(xué)院的碩士生,我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn),希望大家都能立足當(dāng)下展望未來(lái),為祖國(guó)制造
業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。
《改變世界的機(jī)器》讀后感2000字:
《改變世界的機(jī)器》這本書(shū)介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來(lái)、具體應(yīng)用及其將對(duì)世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。書(shū)中以汽車(chē)工業(yè)為例,說(shuō)明世界面臨嚴(yán)重缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力的危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后,將會(huì)帶來(lái)諸多方面的重大變化。本書(shū)通過(guò)大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的比較,并且綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程,說(shuō)明了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性。
最初的汽車(chē)工業(yè)采用單件生產(chǎn)方式,產(chǎn)量極低,且即使是按同一設(shè)計(jì)制造出來(lái)的汽車(chē)也存在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產(chǎn)業(yè)革新摧毀。
大量生產(chǎn)方式,指亨利·福特開(kāi)發(fā)的一種能通過(guò)機(jī)器大量提高產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。最開(kāi)始福特在海蘭公園使用移動(dòng)的總裝線,并且使零件實(shí)現(xiàn)了互換,將生產(chǎn)T型車(chē)的工作效率提高了上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過(guò)程中“隨時(shí)可以更換的部件”,在流水線上工作毫無(wú)升遷的可能。與此同時(shí),這種生產(chǎn)方式一個(gè)總裝廠通常要直接聯(lián)系與他相關(guān)的一千到兩千個(gè)協(xié)作廠,幾乎每一個(gè)零件都是通過(guò)不同的協(xié)作廠完成。總裝廠與協(xié)作廠,協(xié)作廠與協(xié)作廠之間都是相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系,因此對(duì)互相的生產(chǎn)過(guò)程都不了解,溝通上的失誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷。而且這種缺陷往往體現(xiàn)為零件的配合失準(zhǔn),所以會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的停滯和庫(kù)存的積壓。大量生產(chǎn)方式通常是從制造與設(shè)計(jì)出發(fā)而很少考慮客戶(hù)的感受,這也讓他們對(duì)市場(chǎng)的判斷漸漸失準(zhǔn)。運(yùn)用大量生產(chǎn)方式的另一個(gè)缺點(diǎn)在于產(chǎn)品的更新?lián)Q代通常需要一個(gè)很長(zhǎng)的周期。即使是生產(chǎn)線一些模具的更換有時(shí)也需要長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的時(shí)間,這使得他們?cè)趹?yīng)對(duì)市場(chǎng)變化方面顯得遲鈍。汽車(chē)設(shè)計(jì)方面,大量生產(chǎn)方式的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往不具有權(quán)力,只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能,因此往往使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期大量延長(zhǎng)(參見(jiàn)GM-10的例子)。
在發(fā)展過(guò)程中,大量生產(chǎn)方式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)其做出了改進(jìn)。斯隆對(duì)通用公司采用了各個(gè)分部分散經(jīng)營(yíng)的改進(jìn),但并沒(méi)有對(duì)工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標(biāo)準(zhǔn)化,為了解決與協(xié)作廠之間的配套問(wèn)題,把所有工作都?xì)w并到廠內(nèi)自治,同時(shí)采用高度的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)零部件互換,事實(shí)上降低了成本。為了解決庫(kù)存問(wèn)題,將庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷(xiāo)商,卻使得經(jīng)銷(xiāo)商與總裝廠的關(guān)系也變得緊張。
日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問(wèn)福特公司之后,認(rèn)為大量生產(chǎn)方式仍有改進(jìn)的地方,結(jié)合日本現(xiàn)狀,走出了一條新的道路——精益生產(chǎn)方式。這種方式能以更低的成本,更少的時(shí)間,生產(chǎn)出更多的車(chē),并且由于生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)周期短,能根據(jù)市場(chǎng)靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為生產(chǎn)崗位是真正增加價(jià)值的,因此它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程中人的作用。鼓勵(lì)工人積極地思考和提出問(wèn)題,并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰(zhàn)性的工作和崗位間的調(diào)換。在精益生產(chǎn)的工廠中,總裝廠往往擁有多級(jí)協(xié)作廠,而總裝廠與一級(jí)協(xié)作廠聯(lián)系,并且協(xié)助他們完成精益的改造,互相交流以完善各自的設(shè)計(jì)。一級(jí)協(xié)作廠負(fù)責(zé)與以下的協(xié)作廠聯(lián)系,節(jié)省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫(kù)存時(shí)間,甚至有的零件可以以分鐘來(lái)計(jì)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存的概念,這往往被舊的大量生產(chǎn)方式的領(lǐng)導(dǎo)者視為隱藏的危機(jī),但實(shí)際上精益能做到。在設(shè)計(jì)的過(guò)程中,精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”,團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于各個(gè)部門(mén),能充分了解客戶(hù)需求。同時(shí)在日本銷(xiāo)售時(shí),以豐田花冠為例,每一輛車(chē)都是根據(jù)客戶(hù)的需求定做的。銷(xiāo)售員精通汽車(chē)的各個(gè)方面工作,會(huì)對(duì)每位客戶(hù)進(jìn)行跟蹤,真正將客戶(hù)變成豐田大家族的一員,保證回頭客。
在這兩種生產(chǎn)方式發(fā)展的過(guò)程中,我發(fā)現(xiàn)無(wú)論是什么年代,都要保持企業(yè)的改善與革新,即課上說(shuō)的消除浪費(fèi),持續(xù)改善。往往企業(yè)在利潤(rùn)不低的年代不會(huì)產(chǎn)生危機(jī)感,只有與當(dāng)真正的危機(jī)來(lái)臨時(shí)才會(huì)產(chǎn)生換代的想法。且往往一個(gè)企業(yè)越小,行為就越大膽。比如本田的國(guó)際化在日本企業(yè)中走在前列,然而在國(guó)內(nèi)卻被豐田、日產(chǎn)等精益大企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新,才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競(jìng)爭(zhēng)力。比如福特,從剛開(kāi)始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化,到后來(lái)的高度一體化(使他在與日本的精益企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不至于太落下風(fēng)),然后他從豐田等日本企業(yè)在美國(guó)的移植廠學(xué)習(xí)精益生產(chǎn),最終將自己的企業(yè)不停地改善。相比之下,書(shū)中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢,即使有政府或財(cái)團(tuán)的資助,如雷諾,雪鐵龍等,還是無(wú)法應(yīng)對(duì)美國(guó)、日本等汽車(chē)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。
書(shū)中提到中國(guó)車(chē)企(長(zhǎng)春一汽和湖北二汽),仍是以單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相結(jié)合(雖然是90年代的數(shù)據(jù))。我覺(jué)得中國(guó)汽車(chē)要在世界上打響自己的品牌,進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且,應(yīng)該加大對(duì)工人價(jià)值的重視。設(shè)計(jì)師、工程師等更應(yīng)該深入一線,了解制作過(guò)程,以設(shè)計(jì)出符合實(shí)際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低缺陷率都有很大的幫助,但是這個(gè)改造的過(guò)程同樣也是極其艱難和痛苦的。國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)(尤其是國(guó)企),估計(jì)仍需要一段時(shí)間。
作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動(dòng)力工程學(xué)院的碩士生,我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn),希望大家都能立足當(dāng)下展望未來(lái),為祖國(guó)制造業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。
精益生產(chǎn)
1903年以前,****只是一種手工制作的單件生產(chǎn)方式。帶來(lái)的結(jié)果便是產(chǎn)量低、**高。汽車(chē)只能是一種財(cái)富、身份地位的象征。
1903年以后,亨利福特安裝了移動(dòng)式**生產(chǎn)線設(shè)備,工人只需站在原地操作裝配線,大大提高了生產(chǎn)效率,在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下,汽車(chē)**也逐漸下降。但豐田的出現(xiàn),結(jié)合單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn),提出了一種新的生產(chǎn)模式:精益生產(chǎn)。
曾幾何時(shí),我認(rèn)為精益思想就是這樣一種思維方式:在產(chǎn)品制造過(guò)程中縮短流程,減少人力物力,同時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。但在書(shū)中,作者闡述了精益生產(chǎn)模式的五大要素:
管理工廠,汽車(chē)設(shè)計(jì),協(xié)作設(shè)施,用戶(hù)關(guān)系和精益企業(yè)。(1) 在工廠管理方面,通過(guò)增加勞動(dòng)力產(chǎn)生的配件價(jià)值來(lái)降低成本。(2) 在汽車(chē)設(shè)計(jì)方面,精益生產(chǎn)與量產(chǎn)有四個(gè)基本區(qū)別:
領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作、信息交流、同步發(fā)展。(3)協(xié)作配套方面,精益生產(chǎn)重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)能力的充分利用,通過(guò)鼓勵(lì)協(xié)作商廠商進(jìn)行迅速和不斷的革新。(4) 在用戶(hù)關(guān)系方面,精益經(jīng)銷(xiāo)商、不同車(chē)型、不同品牌使用不同的經(jīng)銷(xiāo)商為不同的目標(biāo)消費(fèi)者服務(wù)。
(5)管理精益企業(yè)方面,精益生產(chǎn)廠商對(duì)成員進(jìn)行財(cái)務(wù)保護(hù)、為雇員提供職位晉升、在世界的每一個(gè)重要市場(chǎng)中創(chuàng)建完整創(chuàng)造系統(tǒng)。
精益生產(chǎn)的本質(zhì)是通過(guò)滿(mǎn)足顧客的不同需求,包括產(chǎn)品的數(shù)量和品種、質(zhì)量、成本和交貨期,實(shí)現(xiàn)無(wú)浪費(fèi)、順利生產(chǎn)。概括起來(lái)就是:價(jià)值—價(jià)值流—流動(dòng)—拉動(dòng)—完善。
核心思想在于“消除浪費(fèi)”和“持續(xù)改善”。消除浪費(fèi)指從組織管理到生產(chǎn)過(guò)程中,側(cè)重分析“產(chǎn)品流”、“物資流”、“信息流”,及時(shí)暴露相關(guān)問(wèn)題,杜絕浪費(fèi)的存在,使得價(jià)值流能夠保持流暢;持續(xù)改善則是指從事生產(chǎn)工作或者管理工作的人員持續(xù)不斷的精益求精,改善生產(chǎn)流程和管理流程中影響效率的問(wèn)題。
企業(yè)存在著生產(chǎn)過(guò)剩、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫(kù)存、過(guò)程(過(guò)程)、行動(dòng)、產(chǎn)品缺陷、忽視員工創(chuàng)造力等八種浪費(fèi)。半年來(lái),從內(nèi)控的角度,我初步了解了工廠的運(yùn)營(yíng)角度,雖然理解可能并不深入,但是仍然想談一些自己的愚談。
我們工廠的生產(chǎn)計(jì)劃均來(lái)自于客戶(hù)的需求,計(jì)劃員也是從客戶(hù)計(jì)劃開(kāi)始,逐步從裝配、涂裝、注塑三大工藝進(jìn)行倒算計(jì)劃,并且多數(shù)工廠的生產(chǎn)依據(jù)客戶(hù)的jit排序信息實(shí)行2小時(shí)之內(nèi)的排序供貨,以避免了自身的過(guò)量生產(chǎn)。但在整個(gè)過(guò)程中,由于庫(kù)存精度、產(chǎn)品合格率、安全庫(kù)存設(shè)置、生產(chǎn)節(jié)拍等因素的影響,我們只能朝著減少庫(kù)存的目標(biāo)努力。
在《改變世界的機(jī)器》以及《精益生產(chǎn)》的書(shū)中,也描繪了豐田精益生產(chǎn)的核心之一:協(xié)作配套——將所有的外部利益相關(guān)者看作一個(gè)整體,通過(guò)相互協(xié)作,達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。豐田將****商視為企業(yè)的合作伙伴之一,幫助****商改革創(chuàng)新,協(xié)同發(fā)展,培養(yǎng)****商能力,更好地為自己的產(chǎn)品服務(wù)。這對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)管理有什么啟示嗎?
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