改變世界的機(jī)器讀后感5篇

如果把生活比喻為創(chuàng)作的意境，那么閱讀就像陽光，當(dāng)我們通過作者寫的作品，獲得了一些心得感悟之后。怎樣寫出好的讀后感？幼兒教師教育網(wǎng)整理了以下關(guān)于“改變世界的機(jī)器讀后感”的最新范文。

改變世界的機(jī)器讀后感(篇1)

班級(jí)：工業(yè)c091

姓名：韓雙嬌

學(xué)號(hào)：097487

《改變世界的機(jī)器》讀后感

40年前，彼得德魯克曾稱****為“工業(yè)中的工業(yè)”。今天，汽車制造業(yè)仍然是世界上最大的制造業(yè)。

二十世紀(jì)發(fā)生了兩次激動(dòng)人心的生產(chǎn)方式的進(jìn)步，而這兩次都發(fā)生于****。福特兄弟和通用汽車首次開創(chuàng)了世界制造業(yè)的新紀(jì)元，將歐洲企業(yè)的主導(dǎo)單件生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模生產(chǎn)模式，取得了美國迅速控制世界經(jīng)濟(jì)的最大成就。

第二次世界大戰(zhàn)后，由豐田英二創(chuàng)立的豐田汽車公司首創(chuàng)“精益生產(chǎn)方式”概念，當(dāng)日本其他汽車公司和其他日本企業(yè)采用這種生產(chǎn)方式后，促使日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后迅速騰飛，成為世界經(jīng)濟(jì)第二大強(qiáng)國。

我一直認(rèn)為提出精益生產(chǎn)的人是非常聰明的。我讀了豐田英格的自傳，我認(rèn)為他是一個(gè)偉大的人?！皼]有精益，戴爾不可能超越ibm；沒有精益，豐田不可能取代通用。”“精益不僅僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念。

”精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式。今天是微利時(shí)代。沒有精細(xì)化管理能力的企業(yè)競爭力不強(qiáng)。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營、管理方式，但只具其形未得其神髓。

《改變世界的機(jī)器》是對精益生產(chǎn)方式的原理與技術(shù)的解說，從精益生產(chǎn)方式的由來到精益生產(chǎn)方式的要素到精益生產(chǎn)方式的擴(kuò)散。

談到精益生產(chǎn)，我們不得不談兩種已經(jīng)被人們長期接受的創(chuàng)造方式——單益生產(chǎn)方式和大批量生產(chǎn)方式。

單件制造商使用高技能的工人，簡單但通用的工具來制造客戶所需的產(chǎn)品，一次一次。如今，定做的家具，裝飾的工藝品極少量吸引人的運(yùn)動(dòng)轎車還是用這種生產(chǎn)方式的。但單件生產(chǎn)的成本很高，不會(huì)隨著產(chǎn)量的增加而下降，這意味著只有富人才能買得起汽車。

又由于制作出來的每輛汽車實(shí)際上都是一輛樣車，可靠性和一致性變幻不定。

大批量生產(chǎn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的制造商，其專業(yè)人員精通狹窄的領(lǐng)域，使用非熟練和半熟練工人，并使用昂貴的專用設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。這樣可以生產(chǎn)出大量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，因?yàn)闄C(jī)械設(shè)備成本很高，生產(chǎn)不會(huì)中斷。為了保證不間斷的生產(chǎn)，大量廠家增加了許多緩沖環(huán)節(jié)——增加了合作工廠、增加了工人、增加了場地。

由于產(chǎn)品變更調(diào)整成本大，大量廠家總是試圖延長標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。結(jié)果，消費(fèi)者得到了便宜的產(chǎn)品，卻在產(chǎn)品的多樣性上做出了犧牲。我認(rèn)為量產(chǎn)模式的一個(gè)主要特點(diǎn)就是最大限度地運(yùn)用分工的思想。

由于分工細(xì)致，培訓(xùn)一名**工人只需幾分鐘。由于共產(chǎn)黨的無情步伐，他必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律?！赌Φ菚r(shí)代》是一部很好的反應(yīng)大量生產(chǎn)方式的影片。

在影片中，卓別林扮演的是**線的普通工人，受到體制的壓迫和嚴(yán)格要求。上班時(shí)間、吃飯時(shí)間、休息時(shí)間、擰螺絲的分工等。管理者對這些事情都很仔細(xì)地劃分，要求工人嚴(yán)格執(zhí)行，甚至想利用工人的吃飯時(shí)間。

后來，當(dāng)人們無法忍受沒完沒了的單調(diào)工作時(shí)，動(dòng)亂就隨之而來了。

精益生產(chǎn)廠商綜合了單產(chǎn)和量產(chǎn)的優(yōu)勢，既避免了前者成本高，又避免了后者的剛性。為此，精益生產(chǎn)商在其組織的各個(gè)層次都雇傭了各種各樣的人手，并應(yīng)用具有高度通用性和自動(dòng)化的機(jī)器來生產(chǎn)各種大宗產(chǎn)品。

大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)最明顯的區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)是不同的。大量生產(chǎn)廠家為自己建立了一個(gè)有限的目標(biāo)——“足夠好”。這意味著可以容忍一定的廢品率，可以接受最大的庫存，而且標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的范圍很窄。

他們爭辯說，要做到更好就要花費(fèi)更多的錢，或者是超出了原有人員的能力范圍。而精益生產(chǎn)廠家把他們的眼光確定在盡善盡美上：不斷地減低成本，無廢品，零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。

精益生產(chǎn)方式打破了一個(gè)又一個(gè)常規(guī)，而這一切又顯得那么合情合理，順理成章。不得不說，量產(chǎn)模式已經(jīng)不能促進(jìn)工業(yè)的發(fā)展。此時(shí)，需要一種新的理念來取代它，精益生產(chǎn)應(yīng)運(yùn)而生，給世界帶來了太多的驚喜。

首先，精益生產(chǎn)正在改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，而不是像我們通常認(rèn)為的那樣工作。當(dāng)精益生產(chǎn)蔓延時(shí)，大多數(shù)人，包括所謂的藍(lán)領(lǐng)工人，會(huì)覺得他們的職業(yè)更具挑戰(zhàn)性，他們必須掌握更多的技能。同時(shí)，這些人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工作更緊張，因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式的一個(gè)關(guān)鍵性目標(biāo)是要把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)中的下面各個(gè)層次，責(zé)任意味著支配自己的工作的自由——一個(gè)很大的突破——同時(shí)也增加了對犯大錯(cuò)誤的擔(dān)心。

同樣，精益生產(chǎn)還改變了專業(yè)職稱的意義。它要求人們學(xué)習(xí)更廣泛的專業(yè)技能，并在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造性地應(yīng)用這些技能，而不是嚴(yán)格的等級(jí)制度。雇員們感到他們是在琢磨他們的技術(shù)，不會(huì)過早的感到他們的技術(shù)不會(huì)再有進(jìn)步了，從而熱情衰退。

而精益企業(yè)是如何工作的呢？它在工廠管理、產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、用戶關(guān)系等方面是如何工作的？

一管理工廠

無論位于世界任何地方的汽車**廠，總是處于畫面上的突出地位。遠(yuǎn)處看去，它是一個(gè)沒有窗戶的龐然大物，周圍有數(shù)以英畝計(jì)的貨場和鐵路調(diào)車場。建筑物復(fù)雜的形狀和沒有門面的外觀，往往令人難于找到入口。

一旦進(jìn)入廠房，景象又令人開始不知所措。在巨大的廠房里，數(shù)以千計(jì)的工人照看著在地面上往返運(yùn)動(dòng)的車流，同時(shí)高懸在屋頂下運(yùn)輸鏈的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)來來往往運(yùn)送著零件，一派擁擠，亂哄哄，噪雜的景象。在大量生產(chǎn)方式的企業(yè)里，從**線旁的通道開始，通道上擠滿著非直接生產(chǎn)工人，在這些工人中沒有一個(gè)人進(jìn)行增值工作。

**線本身，每一工位有成堆的庫存件——有時(shí)多達(dá)夠數(shù)周用的量。到處亂扔的是廢箱和其它臨時(shí)包裝材料。在**線本身上，工作量分配不均，有些工人急忙地跑動(dòng)以追趕節(jié)奏，而有些工人卻有時(shí)間吸煙甚至讀報(bào)。

在有些工位上，工人們好像費(fèi)勁的把配合很差的零件硬裝到他們正在組裝的車型上，裝不上的零件就隨便的亂扔在垃圾箱里。**尾，大片工作場地上堆滿著帶有各類缺陷的成品車。在發(fā)運(yùn)前，所有這些車都需要進(jìn)一步修理，這項(xiàng)任務(wù)非常耗時(shí)，而且由于問題埋藏在一層層零件和內(nèi)飾之下，往往無法徹底解決。

并且，大量生產(chǎn)方式有大量作為緩沖儲(chǔ)備的成品以及大量零件庫存。員工工作無精打采，沒有積極性。

精益生產(chǎn)方式的工廠與大量生產(chǎn)方式的工廠有很大的差別。一開始就可以看到，通道上幾乎看不到人。非直接生產(chǎn)工人大軍不見了，可見到的每一位工人都在真正地對車子進(jìn)行著增值工作。

對于一定生產(chǎn)量下所需的廠房面積，豐田認(rèn)為面積應(yīng)盡可能小，便于工人間面對面交流，并且不安排庫存面積。在**線上，每位工人身旁只有不到一個(gè)小時(shí)的儲(chǔ)備。零件順利地沿著流程前進(jìn)，工作量比較均衡，每位工人的工作節(jié)奏大致相同。

**尾，我們幾乎看不到返修面積。幾乎每輛車都是直接從線尾開到船上或載貨汽車上送給買主。并且，精益生產(chǎn)的工廠幾乎沒有緩沖設(shè)備，而且完全沒有零件倉庫。

在精益生產(chǎn)企業(yè)中，工人們的工作節(jié)奏緊張，勞動(dòng)目的性卻很強(qiáng)。

總結(jié)來說，真正的精益工廠有兩個(gè)關(guān)鍵的組織特點(diǎn)：它能夠把最大量的任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到在真正為轎車增值工作的生產(chǎn)線上的工人們身上；有一個(gè)在處于適當(dāng)位置的檢測缺陷系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，它能快速追查并找到其最終原因。

二精益設(shè)計(jì)

與大批量生產(chǎn)相比差別主要在：領(lǐng)導(dǎo)方式，團(tuán)隊(duì)工作，信息交流，同步開發(fā)。

首先是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)方式。精益方式的生產(chǎn)廠總是采用由豐田開拓出來的不同形式的“主查”系統(tǒng)。主查作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，任務(wù)就是進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝準(zhǔn)備并使之投產(chǎn)。

在這個(gè)職位上，你可以指揮協(xié)調(diào)所需全部的技藝，使制造出一個(gè)像汽車那樣異常復(fù)雜的產(chǎn)品成為現(xiàn)實(shí)。而在大量生產(chǎn)方式的工廠里，負(fù)責(zé)人只是起到協(xié)調(diào)的作用。

精益設(shè)計(jì)的第二條要素是緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)。在精益的開發(fā)過程中，“主查”組織一個(gè)人數(shù)不多的團(tuán)隊(duì)，然后團(tuán)隊(duì)被分配接受一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)到項(xiàng)目完成為止。這些雇員來自公司各職能部門，他們保留與各自職能部門的聯(lián)系，但在整個(gè)項(xiàng)目完成之前，他們都明確的處于“主查”的控制之下。

他們在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)由“主查”給予評(píng)定，并將影響到下一個(gè)任務(wù)的分配。

精益設(shè)計(jì)方式的第三個(gè)特點(diǎn)是信息交流。一直到項(xiàng)目的最后期，許多西方的開發(fā)力量都無法解決設(shè)計(jì)的重大問題。他們對一些設(shè)計(jì)決策做出含糊不清的承諾試圖對付過去，直至問題突然出現(xiàn)而不得不去解決。

相反的，在日本團(tuán)隊(duì)的成員要簽署正式契約保證確定按每個(gè)成員都已同意的集體決定去行事。在日本的最佳精益項(xiàng)目中，參與的力量在開始時(shí)最多，全部有關(guān)專業(yè)都在場。在開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，由于有些專業(yè)不再需要，參加人數(shù)就可以逐漸減少了。

精益生產(chǎn)設(shè)計(jì)的最后一項(xiàng)技術(shù)是同步開發(fā)。這是建立在團(tuán)隊(duì)緊密的信息交流和準(zhǔn)確**的基礎(chǔ)上，能夠極大地減少開發(fā)周期。

三協(xié)作配套

現(xiàn)在汽車的復(fù)雜程度幾乎令人難以想象。一輛汽車一般有一萬多個(gè)零件組成，每個(gè)零件都要有人設(shè)計(jì)制造。組成這一龐雜的工作可以說是制造汽車所面臨的最大挑戰(zhàn)。

那么面對這一問題大量生產(chǎn)方式的廠家與精益生產(chǎn)方式的企業(yè)又有什么不同呢？

大量生產(chǎn)廠商將很多種以前在公司內(nèi)部協(xié)作配套的的零部件向完全獨(dú)立的協(xié)作廠商投標(biāo)，為這些協(xié)作廠提供所需零件圖紙并要求他們**。與獨(dú)立廠商之間受市場支配的，短期的松散協(xié)作關(guān)系的方式使大量生產(chǎn)方式的**廠與協(xié)作廠之間完全不信任。協(xié)作廠為了從中獲利，盡量隱瞞大量關(guān)于零件的信息。

**廠對零件原料等信息掌握不多，成本持高不下。并且因?yàn)楸舜瞬唤涣鳎|(zhì)量不能保障。

精益生產(chǎn)方式的廠家則不同。幾乎協(xié)作廠和**廠之間的全部關(guān)系都規(guī)定在一個(gè)被稱為基本合同的文件內(nèi)容。這種合同一方面是**廠和協(xié)作廠長期合作意愿的一種表示；同時(shí)，也建立了確定**和品質(zhì)保證，訂貨和交貨，專有權(quán)和材料**的基本準(zhǔn)則。

**廠和協(xié)作廠共同研究協(xié)作廠生產(chǎn)過程的每個(gè)細(xì)節(jié)，尋求降低成本和改進(jìn)品質(zhì)的途徑。作為回報(bào)，**廠也尊重協(xié)作廠賺取合理利潤的需要。**廠與協(xié)作廠之間共享利潤的協(xié)定使得協(xié)作廠有積極性去改進(jìn)生產(chǎn)過程。

于是，通過相互協(xié)商和談判，**廠和協(xié)作廠共同確定一條在產(chǎn)品四年生命期內(nèi)的成本下降曲線，并規(guī)定由協(xié)作廠自己實(shí)現(xiàn)的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益，全部歸協(xié)作廠。這就是精益協(xié)作體系中鼓勵(lì)協(xié)作廠進(jìn)行迅速和不斷的革新的主要機(jī)制。

四用戶關(guān)系

大量生產(chǎn)方式的成就在于它極為滿足制造和設(shè)計(jì)過程的要求，從而把用戶放在次要地位。亨利福特讓經(jīng)銷商去與用戶打交道，并在合同中規(guī)定只能經(jīng)銷福特牌汽車。而且還要經(jīng)銷商根據(jù)其經(jīng)銷地區(qū)大小，按比例預(yù)先從工廠買走汽車。

由于市場分部認(rèn)為它的工作就是確保經(jīng)銷商售出足夠的汽車，以便維持**廠的均衡生產(chǎn)，因此它與經(jīng)銷商的關(guān)系一般比較緊張。市場分部為了售出全部汽車，在分給經(jīng)銷商暢銷車型的訂單中硬性搭配非暢銷車型。更糟糕的是，在大型的大量生產(chǎn)方式廠商中銷售部門與產(chǎn)品規(guī)劃人員之間的協(xié)調(diào)很差。

經(jīng)銷商和對產(chǎn)品開發(fā)真正起推動(dòng)作用的銷售和市場部門幾乎沒有聯(lián)系。

與用戶交往的精益方法在概念問題上與大量生產(chǎn)方式廠商用的方法截然不同，首先，日本的經(jīng)銷體系是主動(dòng)的，經(jīng)銷人員不是在經(jīng)銷店里坐等著由廣告問題和公開宣布的諸如工廠回扣等減價(jià)吸引來的用戶上門，而是定期到經(jīng)銷店所在地區(qū)的各家去拜訪。滯銷時(shí)，經(jīng)銷人員加班加點(diǎn)工作。第二，精益生產(chǎn)廠商將買主——車主——看成是生產(chǎn)過程的組成部分。

精心收集的買主對新車的喜好方面的信息被系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且一旦與車主建立了聯(lián)系，汽車生產(chǎn)廠商便不遺余力地維護(hù)這種關(guān)系。第三，日本的經(jīng)銷體系是精益的。整個(gè)體系，只有三個(gè)星期的整車現(xiàn)貨，而且大部分車已經(jīng)售出。

這種能提供這樣高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的體系與大量生產(chǎn)方式的經(jīng)銷體系有很大不同。如同精益生產(chǎn)方式的廠商只有有限數(shù)量的協(xié)作廠一樣，他們也只與有限數(shù)量的經(jīng)銷商發(fā)生關(guān)系，所有這些經(jīng)銷商都是其精益生產(chǎn)體系的組成部分。

當(dāng)亨利·福特與阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)造大量生產(chǎn)方式的時(shí)候，他們所體現(xiàn)的概念已經(jīng)存在與他們周圍了。每一個(gè)地方都可以感到，古老的單件生產(chǎn)方式已經(jīng)到頭。更有甚者，大量生產(chǎn)方式的很多環(huán)節(jié)早已在其他產(chǎn)業(yè)中試驗(yàn)過。

但是福特和斯隆是最先使整個(gè)系統(tǒng)得到完善的人。這個(gè)系統(tǒng)包括整個(gè)企業(yè)的工廠運(yùn)行，協(xié)作廠協(xié)調(diào)與管理。他們還把全部系統(tǒng)與新的市場概念和新的銷售系統(tǒng)結(jié)合在一起。

因而****成為全球大量生產(chǎn)方式的象征。正當(dāng)福特與斯隆沉醉于大量生產(chǎn)方式新概念的時(shí)候，日本戰(zhàn)后無序的狀況為一種更新的思想創(chuàng)造了一片肥沃的土壤。豐田英二與大野耐一在他們的精益生產(chǎn)系統(tǒng)中使用的不少技術(shù)都是同時(shí)在其他工業(yè)中試驗(yàn)過的。

像福特與斯隆那樣，豐田和大野的成就就是把各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，創(chuàng)造出一個(gè)精益生產(chǎn)方式的完整體系。整個(gè)體系從產(chǎn)品計(jì)劃開始，通過制造的全過程，協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一直延伸到用戶，因而，****再度改變了世界，并且成為精益生產(chǎn)方式的全球的典型。

通讀完這本書，我有很大的收獲。這本書一直用大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式對比，客觀的體現(xiàn)了大量生產(chǎn)方式的不足之處，也闡述了精益生產(chǎn)方式為什么成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。精益生產(chǎn)方式說神秘不神秘，但是卻有很多地方需要我們研究思考。

我想，總有一天精益生產(chǎn)方式會(huì)真正的改變這個(gè)世界。

改變世界的機(jī)器讀后感(篇2)

近日，我拜讀了《改變世界的機(jī)器》，一本歷久彌新的經(jīng)典之作，粗略了解了精益生產(chǎn)的故事。這本書以汽車工業(yè)為例，對全球生產(chǎn)方式演變及現(xiàn)狀的剖析，主要介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展，預(yù)示了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展對未來的影響，向讀者傳達(dá)了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性.看完后靜下心來，說說自己的感受。

生產(chǎn)力

生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，生產(chǎn)力是生產(chǎn)關(guān)系形成的前提和基礎(chǔ)，生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的，是生產(chǎn)力的發(fā)展形式，他的性質(zhì)必須適應(yīng)生產(chǎn)力的狀況，有什么樣的生產(chǎn)力，最終就會(huì)有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)力的進(jìn)步需要生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步來推動(dòng)，而生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步則取決于生產(chǎn)因素和生產(chǎn)方式，大家都知道生產(chǎn)因素就是人和機(jī)器，比較穩(wěn)定，而生產(chǎn)方式就是推動(dòng)生產(chǎn)力進(jìn)步的要因。

領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力需要看個(gè)人資質(zhì)，也需要看態(tài)度和品質(zhì)，因?yàn)椤肮芾碚卟恢煌ㄟ^知識(shí)、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)員工，同時(shí)也通過愿景、勇氣和責(zé)任感、誠實(shí)正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)”。

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

企業(yè)是社會(huì)的“器官”，一個(gè)健康的企業(yè)不可能在一個(gè)病態(tài)的社會(huì)中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會(huì)利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實(shí)到每一個(gè)決策和行為之中。這是管理者最重要的終極責(zé)任，而管理的終極之善就是改變他人的生活。

企業(yè)文化

好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情和奉獻(xiàn)精神，好的文化必須讓個(gè)人的長處充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性貢獻(xiàn)，企業(yè)文化的目的，在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。責(zé)任勝于能力：意識(shí)到責(zé)任可以使人工作更有主動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因個(gè)體的責(zé)任感變得充滿激情和活力，責(zé)任心決定態(tài)度，用心對待每一個(gè)工作，集腋成裘；責(zé)任勝于能力，履行職責(zé)才能讓能力展現(xiàn)最大的價(jià)值；責(zé)任創(chuàng)造卓越，工作中要注重細(xì)節(jié)，養(yǎng)成用心做事的良好習(xí)慣，承擔(dān)責(zé)任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。（戴小軍）

改變世界的機(jī)器讀后感(篇3)

《改變世界的機(jī)器》這本書以****為例，主要介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展，預(yù)示了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展對未來的影響。不知道大家有沒有讀過這本書？讀完有什么感悟？

以下是給你帶來一臺(tái)改變閱讀后世界的機(jī)器：精益書面學(xué)習(xí)。

《改變世界的機(jī)器》這本書介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來、具體應(yīng)用及其將對世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。該書以**為例，說明世界正面臨著缺乏競爭性精益生產(chǎn)模式生產(chǎn)能力的嚴(yán)重危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會(huì)帶來諸多方面的重大變化。

本書通過對量產(chǎn)和精益生產(chǎn)的比較，綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展過程，展示了精益生產(chǎn)的優(yōu)勢。

****原來的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，產(chǎn)量很低，即使是按照同一設(shè)計(jì)生產(chǎn)的汽車也有很大的差異。這種方法很快被亨利福特和阿爾弗雷德斯隆的工業(yè)創(chuàng)新所摧毀。

量產(chǎn)模式是指亨利·福特開發(fā)的一種可以通過機(jī)器大大提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)模式。一開始，福特在海蘭公園使用了mobile**生產(chǎn)線，并實(shí)現(xiàn)了零部件互換，使t型車生產(chǎn)的工作效率提高了數(shù)百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過程中

“隨時(shí)可以更換的部件”，在流水線上工作毫無升遷的可能。同時(shí)，一個(gè)**工廠通常要直接聯(lián)系1000到2000個(gè)與其相關(guān)的合作工廠，幾乎每一部分都是通過不同的合作工廠完成的。**工廠與合作工廠、合作工廠與合作工廠都是相互競爭的，因此他們不了解對方的生產(chǎn)過程，溝通錯(cuò)誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷。

而且，這種缺陷往往體現(xiàn)在零部件的不對中，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)停滯和庫存積壓。批量生產(chǎn)模式通常是從制造和設(shè)計(jì)開始，很少考慮顧客的感受，這也使得他們對市場的判斷逐漸不準(zhǔn)確。大規(guī)模生產(chǎn)的另一個(gè)缺點(diǎn)是更新產(chǎn)品通常需要很長時(shí)間。

甚至在生產(chǎn)線上更換一些模具有時(shí)也需要幾個(gè)月的時(shí)間，這使得他們很難應(yīng)對市場變化。在汽車設(shè)計(jì)方面，大批量生產(chǎn)模式下研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往沒有權(quán)力，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往會(huì)延長產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期（見gm-10的例子）。

在發(fā)展過程中，大規(guī)模生產(chǎn)模式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對其進(jìn)行了改進(jìn)。斯隆對通用多元化經(jīng)營的改善并沒有改變工人的地位。福特追求垂直一體化和標(biāo)準(zhǔn)化。為了解決與合作工廠的匹配問題，它把所有的工作都放在工廠的自主性上。同時(shí)，它采用了高度的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)零部間的互換，這實(shí)際上降低了成本。

為了解決庫存問題，庫存的壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上，使得經(jīng)銷商與**工廠的關(guān)系緊張。

豐田家族的豐田英格爾和豐田公司的總技術(shù)專家天野之彌訪問福特后，認(rèn)為量產(chǎn)模式仍有改進(jìn)，并結(jié)合日本的現(xiàn)狀，找到了一種新的方式——精益生產(chǎn)模式。該方法能夠以較低的成本和較短的時(shí)間生產(chǎn)出更多的汽車，并且由于生產(chǎn)和開發(fā)周期較短，可以根據(jù)市場情況靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)是指生產(chǎn)崗位真正的增值，因此它強(qiáng)調(diào)人在生產(chǎn)過程中的作用。

鼓勵(lì)員工積極思考和提問，要求員工掌握各種技能，完成更具挑戰(zhàn)性的工作和工作交流。在精益生產(chǎn)工廠中，**工廠往往有多個(gè)層次的合作工廠，而**工廠則與一級(jí)合作工廠聯(lián)系，協(xié)助他們完成精益改造，相互溝通，完善自己的設(shè)計(jì)。一級(jí)合作工廠負(fù)責(zé)聯(lián)系以下合作工廠，節(jié)省**工廠的人力資源。

精益化改造可以大大縮短庫存時(shí)間，甚至有些零件可以用分鐘來衡量。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫存的概念，這往往被老的批量生產(chǎn)模式的領(lǐng)導(dǎo)者視為一種隱性危機(jī)，但實(shí)實(shí)上，精益可以做到。在設(shè)計(jì)的過程中，精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”，團(tuán)隊(duì)的成員來自于各個(gè)部門，能充分了解客戶需求。

同時(shí)，在日本銷售時(shí)，以豐田卡羅拉為例，每款車都是根據(jù)客戶的需求定制的。銷售人員精通汽車工作的方方面面，將跟蹤每一位客戶，真正把客戶變成豐田家族的一員，保證客戶的回頭率。

在這兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展過程中，我發(fā)現(xiàn)無論在哪個(gè)時(shí)代，我們都應(yīng)該不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新我們的企業(yè)，也就是說，消除課堂上的浪費(fèi)

續(xù)改善。通常，在利潤不低的時(shí)代，企業(yè)不會(huì)有危機(jī)感，只有真正的危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)才會(huì)有更換的想法。且往往一個(gè)企業(yè)越小，行為就越大膽。

比如本田的國際化走在日本企業(yè)的前列，但在中國卻被豐田、日產(chǎn)等精益企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新，才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競爭力。比如福特，從剛開始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化，到后來的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競爭中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國的移植廠學(xué)***生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。

相比之下，書中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有**或財(cái)團(tuán)的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無法應(yīng)對美國、日本等汽車所帶來的挑戰(zhàn)。

書中提到，我國汽車企業(yè)（長春一汽、湖北二汽）仍以單一生產(chǎn)方式和批量生產(chǎn)方式相結(jié)合為基礎(chǔ)（雖然是上世紀(jì)90年代的數(shù)據(jù)）。我覺得中國汽車要在世界上打響自己的品牌，進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且，應(yīng)該加大對工人價(jià)值的重視。

設(shè)計(jì)師、工程師等更應(yīng)該深入一線，了解制作過程，以設(shè)計(jì)出符合實(shí)際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個(gè)改造的過程同樣也是極其艱難和痛苦的。國內(nèi)汽車企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)（尤其是國企），估計(jì)仍需要一段時(shí)間。

作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動(dòng)力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來，為祖國制造

業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。

改變世界的機(jī)器讀后感(篇4)

《改變世界的機(jī)器》讀后感2000字：

《改變世界的機(jī)器》這本書介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來、具體應(yīng)用及其將對世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。書中以汽車工業(yè)為例，說明世界面臨嚴(yán)重缺乏具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力的危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會(huì)帶來諸多方面的重大變化。本書通過大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的比較，并且綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程，說明了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性。

最初的汽車工業(yè)采用單件生產(chǎn)方式，產(chǎn)量極低，且即使是按同一設(shè)計(jì)制造出來的汽車也存在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產(chǎn)業(yè)革新摧毀。

大量生產(chǎn)方式，指亨利·福特開發(fā)的一種能通過機(jī)器大量提高產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。最開始福特在海蘭公園使用移動(dòng)的總裝線，并且使零件實(shí)現(xiàn)了互換，將生產(chǎn)T型車的工作效率提高了上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過程中“隨時(shí)可以更換的部件”，在流水線上工作毫無升遷的可能。與此同時(shí)，這種生產(chǎn)方式一個(gè)總裝廠通常要直接聯(lián)系與他相關(guān)的一千到兩千個(gè)協(xié)作廠，幾乎每一個(gè)零件都是通過不同的協(xié)作廠完成?？傃b廠與協(xié)作廠，協(xié)作廠與協(xié)作廠之間都是相互競爭的關(guān)系，因此對互相的生產(chǎn)過程都不了解，溝通上的失誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷。而且這種缺陷往往體現(xiàn)為零件的配合失準(zhǔn)，所以會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的停滯和庫存的積壓。大量生產(chǎn)方式通常是從制造與設(shè)計(jì)出發(fā)而很少考慮客戶的感受，這也讓他們對市場的判斷漸漸失準(zhǔn)。運(yùn)用大量生產(chǎn)方式的另一個(gè)缺點(diǎn)在于產(chǎn)品的更新?lián)Q代通常需要一個(gè)很長的周期。即使是生產(chǎn)線一些模具的更換有時(shí)也需要長達(dá)數(shù)月的時(shí)間，這使得他們在應(yīng)對市場變化方面顯得遲鈍。汽車設(shè)計(jì)方面，大量生產(chǎn)方式的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往不具有權(quán)力，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期大量延長（參見GM-10的例子）。

在發(fā)展過程中，大量生產(chǎn)方式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對其做出了改進(jìn)。斯隆對通用公司采用了各個(gè)分部分散經(jīng)營的改進(jìn)，但并沒有對工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標(biāo)準(zhǔn)化，為了解決與協(xié)作廠之間的配套問題，把所有工作都?xì)w并到廠內(nèi)自治，同時(shí)采用高度的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)零部件互換，事實(shí)上降低了成本。為了解決庫存問題，將庫存壓力轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商，卻使得經(jīng)銷商與總裝廠的關(guān)系也變得緊張。

日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問福特公司之后，認(rèn)為大量生產(chǎn)方式仍有改進(jìn)的地方，結(jié)合日本現(xiàn)狀，走出了一條新的道路——精益生產(chǎn)方式。這種方式能以更低的成本，更少的時(shí)間，生產(chǎn)出更多的車，并且由于生產(chǎn)和開發(fā)周期短，能根據(jù)市場靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為生產(chǎn)崗位是真正增加價(jià)值的，因此它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程中人的作用。鼓勵(lì)工人積極地思考和提出問題，并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰(zhàn)性的工作和崗位間的調(diào)換。在精益生產(chǎn)的工廠中，總裝廠往往擁有多級(jí)協(xié)作廠，而總裝廠與一級(jí)協(xié)作廠聯(lián)系，并且協(xié)助他們完成精益的改造，互相交流以完善各自的設(shè)計(jì)。一級(jí)協(xié)作廠負(fù)責(zé)與以下的協(xié)作廠聯(lián)系，節(jié)省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫存時(shí)間，甚至有的零件可以以分鐘來計(jì)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫存的概念，這往往被舊的大量生產(chǎn)方式的領(lǐng)導(dǎo)者視為隱藏的危機(jī)，但實(shí)際上精益能做到。在設(shè)計(jì)的過程中，精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”，團(tuán)隊(duì)的成員來自于各個(gè)部門，能充分了解客戶需求。同時(shí)在日本銷售時(shí)，以豐田花冠為例，每一輛車都是根據(jù)客戶的需求定做的。銷售員精通汽車的各個(gè)方面工作，會(huì)對每位客戶進(jìn)行跟蹤，真正將客戶變成豐田大家族的一員，保證回頭客。

在這兩種生產(chǎn)方式發(fā)展的過程中，我發(fā)現(xiàn)無論是什么年代，都要保持企業(yè)的改善與革新，即課上說的消除浪費(fèi)，持續(xù)改善。往往企業(yè)在利潤不低的年代不會(huì)產(chǎn)生危機(jī)感，只有與當(dāng)真正的危機(jī)來臨時(shí)才會(huì)產(chǎn)生換代的想法。且往往一個(gè)企業(yè)越小，行為就越大膽。比如本田的國際化在日本企業(yè)中走在前列，然而在國內(nèi)卻被豐田、日產(chǎn)等精益大企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新，才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競爭力。比如福特，從剛開始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化，到后來的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競爭中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國的移植廠學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。相比之下，書中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有政府或財(cái)團(tuán)的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無法應(yīng)對美國、日本等汽車所帶來的挑戰(zhàn)。

書中提到中國車企（長春一汽和湖北二汽），仍是以單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相結(jié)合（雖然是90年代的數(shù)據(jù)）。我覺得中國汽車要在世界上打響自己的品牌，進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且，應(yīng)該加大對工人價(jià)值的重視。設(shè)計(jì)師、工程師等更應(yīng)該深入一線，了解制作過程，以設(shè)計(jì)出符合實(shí)際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個(gè)改造的過程同樣也是極其艱難和痛苦的。國內(nèi)汽車企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)（尤其是國企），估計(jì)仍需要一段時(shí)間。

作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動(dòng)力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來，為祖國制造業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。

改變世界的機(jī)器讀后感(篇5)

精益生產(chǎn)

1903年以前，****只是一種手工制作的單件生產(chǎn)方式。帶來的結(jié)果便是產(chǎn)量低、**高。汽車只能是一種財(cái)富、身份地位的象征。

1903年以后，亨利福特安裝了移動(dòng)式**生產(chǎn)線設(shè)備，工人只需站在原地操作裝配線，大大提高了生產(chǎn)效率，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，汽車**也逐漸下降。但豐田的出現(xiàn)，結(jié)合單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)，提出了一種新的生產(chǎn)模式：精益生產(chǎn)。

曾幾何時(shí)，我認(rèn)為精益思想就是這樣一種思維方式：在產(chǎn)品制造過程中縮短流程，減少人力物力，同時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足客戶的需求。但在書中，作者闡述了精益生產(chǎn)模式的五大要素：

管理工廠，汽車設(shè)計(jì)，協(xié)作設(shè)施，用戶關(guān)系和精益企業(yè)。（1） 在工廠管理方面，通過增加勞動(dòng)力產(chǎn)生的配件價(jià)值來降低成本。（2） 在汽車設(shè)計(jì)方面，精益生產(chǎn)與量產(chǎn)有四個(gè)基本區(qū)別：

領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作、信息交流、同步發(fā)展。（3）協(xié)作配套方面，精益生產(chǎn)重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)能力的充分利用，通過鼓勵(lì)協(xié)作商廠商進(jìn)行迅速和不斷的革新。（4） 在用戶關(guān)系方面，精益經(jīng)銷商、不同車型、不同品牌使用不同的經(jīng)銷商為不同的目標(biāo)消費(fèi)者服務(wù)。

（5）管理精益企業(yè)方面，精益生產(chǎn)廠商對成員進(jìn)行財(cái)務(wù)保護(hù)、為雇員提供職位晉升、在世界的每一個(gè)重要市場中創(chuàng)建完整創(chuàng)造系統(tǒng)。

精益生產(chǎn)的本質(zhì)是通過滿足顧客的不同需求，包括產(chǎn)品的數(shù)量和品種、質(zhì)量、成本和交貨期，實(shí)現(xiàn)無浪費(fèi)、順利生產(chǎn)。概括起來就是：價(jià)值—價(jià)值流—流動(dòng)—拉動(dòng)—完善。

核心思想在于“消除浪費(fèi)”和“持續(xù)改善”。消除浪費(fèi)指從組織管理到生產(chǎn)過程中，側(cè)重分析“產(chǎn)品流”、“物資流”、“信息流”，及時(shí)暴露相關(guān)問題，杜絕浪費(fèi)的存在，使得價(jià)值流能夠保持流暢；持續(xù)改善則是指從事生產(chǎn)工作或者管理工作的人員持續(xù)不斷的精益求精，改善生產(chǎn)流程和管理流程中影響效率的問題。

企業(yè)存在著生產(chǎn)過剩、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫存、過程（過程）、行動(dòng)、產(chǎn)品缺陷、忽視員工創(chuàng)造力等八種浪費(fèi)。半年來，從內(nèi)控的角度，我初步了解了工廠的運(yùn)營角度，雖然理解可能并不深入，但是仍然想談一些自己的愚談。

我們工廠的生產(chǎn)計(jì)劃均來自于客戶的需求，計(jì)劃員也是從客戶計(jì)劃開始，逐步從裝配、涂裝、注塑三大工藝進(jìn)行倒算計(jì)劃，并且多數(shù)工廠的生產(chǎn)依據(jù)客戶的jit排序信息實(shí)行2小時(shí)之內(nèi)的排序供貨，以避免了自身的過量生產(chǎn)。但在整個(gè)過程中，由于庫存精度、產(chǎn)品合格率、安全庫存設(shè)置、生產(chǎn)節(jié)拍等因素的影響，我們只能朝著減少庫存的目標(biāo)努力。

在《改變世界的機(jī)器》以及《精益生產(chǎn)》的書中，也描繪了豐田精益生產(chǎn)的核心之一：協(xié)作配套——將所有的外部利益相關(guān)者看作一個(gè)整體，通過相互協(xié)作，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。豐田將****商視為企業(yè)的合作伙伴之一，幫助****商改革創(chuàng)新，協(xié)同發(fā)展，培養(yǎng)****商能力，更好地為自己的產(chǎn)品服務(wù)。這對我們的經(jīng)營管理有什么啟示嗎？

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