十誡觀后感

到底該如何寫好有關(guān)作品名的觀后感呢？好的電影可以激發(fā)我們濃濃的興趣，就算時(shí)隔多年，再次觀看仍然充滿感動(dòng)。通過閱讀和寫作我們可以獲取知識(shí)和技能，經(jīng)常寫觀后感，可以讓自己的思維更加豐富，我們聽了一場(chǎng)關(guān)于“十誡觀后感”的演講讓我們思考了很多，經(jīng)過閱讀本頁你的認(rèn)識(shí)會(huì)更加全面！

十誡觀后感 篇1

作者唐納德.基奧，曾是可口可樂總裁。有一次演講，主辦方讓他講講如何才能成功。他的第一反應(yīng)就是和大家談?wù)勈〉慕?jīng)歷，就發(fā)表了題為《基奧商界失敗十誡》的一個(gè)演講，后來又往這個(gè)演講中擴(kuò)充內(nèi)容，最終成了《管理十誡》這本書。這段敘述讓我想到了吳曉波創(chuàng)作《大敗局》的初衷，一個(gè)企業(yè)的成功是無法復(fù)制的，但是識(shí)別造成失敗的原因，是能讓企業(yè)繞開死亡的陷阱。

我又不是CEO，又不是高管，管理十誡對(duì)我有意思，有用處嗎？

一般失敗的描述：“公司沒有能夠創(chuàng)新，公司忽視了創(chuàng)立者的傳統(tǒng)，公司做錯(cuò)了這點(diǎn)，公司沒有做到那點(diǎn)?！?但是，公司只不過是構(gòu)建在人的基礎(chǔ)之上的組織而已。公司并不會(huì)做錯(cuò)什么，真正沒能把事做好的只不過是人罷了。看來，十誡都是人容易犯的錯(cuò)誤。雖然不是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于普通個(gè)體也是有一定警示作用，我們不妨把這本書當(dāng)做人生征途中的警鐘吧。

第一誡，不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)。

這是一種典型的成功病。隨著我們的生活變得越來越滋潤(rùn)、富足和舒適，放棄冒險(xiǎn)的誘惑也變大了。往往處于市場(chǎng)領(lǐng)軍地位的公司覺得處境太過舒服，就會(huì)放棄冒險(xiǎn)。

第二誡，思維僵化，我行我素。

當(dāng)你周圍的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，但你依舊我行我素，沒有想過因時(shí)而動(dòng)，那么你肯定會(huì)栽跟頭的。我想，這就是所謂的不認(rèn)死理?！皬膩聿恢兺ǖ娜司拖耢o止不動(dòng)的河水，會(huì)讓頭腦生銹的?！?/p>

第三誡，把自己完全孤立封閉起來。

在任何組織里我們都可以找到一些”好消息“，如果匯報(bào)好消息就能進(jìn)入高管專用餐廳吃午餐，那么肯定會(huì)有人興沖沖地跑來向你匯報(bào)。人向來喜歡好消息，把自己封閉起來。

第四誡，犯了錯(cuò)誤，拒不承認(rèn)，目空一切。

如果你想提高自己失敗概率的話，那么你可以否認(rèn)自己判斷并非百分之百準(zhǔn)確的這一事實(shí)，盡可以狂傲的以為別人什么都不懂。

第五誡，只求發(fā)展，漠視商業(yè)道德。

歸根結(jié)底，所有公司最后的生命線都是信任問題：顧客要相信企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品正如它所許諾的那樣好，投資者要相信公司的管理層是有能力的，員工要相信公司的管理者能夠兌現(xiàn)承諾。經(jīng)管大師彼得.德魯克的觀點(diǎn)，其實(shí)并不存在什么商業(yè)道德，有的只是道德而已，你的生活和工作各個(gè)方面并無斷層。如果你在不同的場(chǎng)合會(huì)有不同標(biāo)準(zhǔn)的道德觀，那么你就不算一個(gè)商人。

第六誡，不用心思考，對(duì)該做的事情一知半解。

真正讓我們陷入麻煩的并非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西。如果你想失敗的話，那就不要花時(shí)間去思考；如果你想取得成功的話，那么你就好好花點(diǎn)功夫去思考。思考是你對(duì)自己的公司、職業(yè)生涯和人生的最好投資。

第七誡，自己不去把握，完全信賴專家。

對(duì)于那經(jīng)常會(huì)聽到各種動(dòng)人的管理咨詢演講的人來說，“關(guān)鍵是要看牛，而不是看人”這項(xiàng)建議是很受用的。

第八誡，行政作風(fēng)盛行，團(tuán)隊(duì)臃腫。

官僚們都竭盡全力地保護(hù)著自己的那一畝三分地，因此他們會(huì)阻止信息的有效溝通，也會(huì)把本來能成的事給你使壞搞砸，這樣就能鞏固他們自己的地位了。

第九誡，信息錯(cuò)位，溝通不暢。

對(duì)員工或者客戶發(fā)出含混不清的信息有損于你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終還會(huì)導(dǎo)致你的失敗。

第十誡，對(duì)未來心理恐懼，悲觀主義色彩濃厚。

悲觀主義，將注意力放在失敗上。悲觀主義者總是向我們宣稱世界從來都處于混亂之中，而且一直在走下坡路。但是，我們要活下去，心中就要有希望的火種，我們必須對(duì)周圍的人有信心，我們必須相信自己還有明天，有成家立業(yè)、欣賞夕照和一路向前的希望。

十誡觀后感 篇2

我在閱讀學(xué)習(xí)《管理十誡》中第六誡 不用心思考 對(duì)該作的事情一知半解心有認(rèn)同。真正讓我們陷入麻煩的并非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西馬克吐溫。我們作為電氣設(shè)備的管理人員對(duì)所管理設(shè)備及發(fā)生的故障不能一知半解。自己不到現(xiàn)場(chǎng)了解實(shí)際情況，哪里有發(fā)言權(quán)？只是傾聽他人匯報(bào)情況，并不能準(zhǔn)確的了解真相，一些可能是外在的假象。有些時(shí)候我們看到的，只是我們想看到的東西而并非事實(shí)，只是我們認(rèn)為能夠代表事實(shí)的數(shù)據(jù)或是那些我們想讓其代表事實(shí)的數(shù)據(jù)而已。

所以，這更加需要我們電氣設(shè)備的管理人員必須每天到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡檢，了解各設(shè)備的運(yùn)行情況，掌握第一手資料。決勝于千里，不打心里沒底的仗。不僅要看報(bào)表聽匯報(bào)，還需現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證了解是否相符。這樣才能對(duì)設(shè)備運(yùn)行情況了如指掌，同時(shí)對(duì)車間員工的工作情況進(jìn)行了解驗(yàn)證。

不懂的東西往往會(huì)讓人用心去學(xué)習(xí)或是向?qū)＜艺?qǐng)教，而往往一知半解的東西卻讓人不以為然。就好像某設(shè)備過流跳停 ，大家對(duì)此習(xí)以為常，認(rèn)為過流跳停很正常，過流了肯定就會(huì)跳停！卻沒有深入問個(gè)為什么？ 諸如此類的問題，如果被常態(tài)化了以后必然出現(xiàn)大問題。

電氣人員應(yīng)有慎密的思維，深入了解問題才能發(fā)現(xiàn)解決問題。例如：輔取料機(jī)無故障報(bào)警不能工作，值班維修人員匯報(bào)PLC沒燈亮，懷疑PLC壞了。經(jīng)到現(xiàn)場(chǎng)組織檢查后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)外部在PLC取24V的線路短路所致PLC保護(hù)，排除故障點(diǎn)后設(shè)備正常工作。如果不是深入研究，就只聽匯報(bào)作決定處理，那么換多少個(gè)PLC，都不能把故障排除。

有時(shí)自己所了解的一丁點(diǎn)情況真的會(huì)把你帶進(jìn)死胡同。例如：使用中的循環(huán)油泵不能達(dá)到效果，因?yàn)樵谑褂弥泻芏嗔?xí)慣性思維，只想到了泵頭故障或油管問題， 誰會(huì)想到是原來使用前無確定轉(zhuǎn)向呢？

每一次故障出現(xiàn)都給我們提供了一個(gè)反思的良機(jī)，讓我們?nèi)タ偨Y(jié)一下管理工作上有那些不足，或是處理方法上有什么失誤的地方，并且盡量客觀地指出到底什么地方出了錯(cuò)，然后不再犯同樣的錯(cuò)。在讀這本書后我受益良多，我會(huì)在管理中緊記十誡，以此鞭策自己、提高自己管理水平，更好地為公司服務(wù)。

十誡觀后感 篇3

《管理十誡》這本書是我在領(lǐng)導(dǎo)管理課程中的必讀書籍，我讀后深感受益匪淺。這本書以《圣經(jīng)》中的十誡為基礎(chǔ)，將其應(yīng)用于管理領(lǐng)域，為我們指明了一條正確的管理之路。下面，我將從個(gè)人成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)合作以及領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任三個(gè)方面，詳細(xì)分析我對(duì)這本書的讀后感。

這本書讓我對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)有了更深的認(rèn)識(shí)。管理十誡中的第一條是“承認(rèn)你不可或缺的品質(zhì)”。這讓我深刻地意識(shí)到每個(gè)人都有自己的獨(dú)特之處和價(jià)值，作為一個(gè)管理者，應(yīng)該懂得欣賞每個(gè)人的長(zhǎng)處，并充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。這不僅能夠更好地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，也能夠提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

這本書讓我對(duì)團(tuán)隊(duì)合作有了新的認(rèn)識(shí)。管理十誡中的第二條是“尊重團(tuán)隊(duì)的多樣性”。這條誡命告訴我，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都是獨(dú)立而重要的，我們應(yīng)該尊重每個(gè)成員的意見和貢獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作不是要求所有人都相同，而是要求每個(gè)人都能充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)和才能，共同為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力。只有團(tuán)隊(duì)成員之間相互尊重、理解和支持，才能真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的成功。

這本書讓我更加了解了領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。管理十誡中的第三條是“樹立榜樣”。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有正確的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)，還要以身作則，做一個(gè)良好的榜樣。領(lǐng)導(dǎo)者的行為和態(tài)度對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)起著重要的影響。只有通過自己的努力和奉獻(xiàn)，才能贏得團(tuán)隊(duì)成員的信任和尊重，從而更好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

小編認(rèn)為，讀完《管理十誡》后，我深感該書對(duì)我的管理思維和能力的提升有著巨大的幫助。通過這本書，我明白了作為一個(gè)管理者應(yīng)該有的責(zé)任和使命，也明白了團(tuán)隊(duì)合作的重要性。我會(huì)將這些理念融入到我的日常工作中，不斷改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并努力將團(tuán)隊(duì)帶向成功。我相信，《管理十誡》將成為我在管理領(lǐng)域中的一本重要工具書，我會(huì)時(shí)?；仡櫰渲械膬?nèi)容，不斷提升自己的管理水平，為組織和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

十誡觀后感 篇4

這一誡簡(jiǎn)單來說就是官僚主義作風(fēng)，大公司卻會(huì)讓很多小破事變成大事。

作者認(rèn)為：精妙的組織構(gòu)架不應(yīng)該成為阻礙個(gè)人發(fā)揮創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的攔路虎，如果制度限制了人的個(gè)性、創(chuàng)造力、情感投入和想象力，那么整個(gè)組織的發(fā)展就會(huì)受到限制。

一個(gè)能干的秘書，一天下來被各種小事兒搞到委屈的掉眼淚，進(jìn)而想要離開企業(yè)的事情不勝枚舉，因?yàn)楣芾碇髁x作風(fēng)橫行，只會(huì)讓想要做事的人灰心喪氣，進(jìn)而選擇離開；更會(huì)讓想混下去的人，找到各種原因避免承擔(dān)責(zé)任。

一塊兒需要修補(bǔ)的地毯，因?yàn)榻?jīng)受部門設(shè)計(jì)行政審批、施工維修和采買部門，甚至可以拖上1年，官僚制度下的獨(dú)特產(chǎn)物??！書中道出了我之前工作的切身感受，心里冒出離開企業(yè)的念頭時(shí)，原因并不是待遇，而是在開展工作時(shí)感到受桎梏。世人皆知的'NASA美國(guó)航天局犯下過災(zāi)難性的錯(cuò)誤也被作者列舉出來：1、1986年1月28日，美國(guó)“挑戰(zhàn)者”號(hào)宇宙飛船升空后爆炸，7名機(jī)組成員全部遇難；2、20xx年2月1日，“哥倫比亞”號(hào)宇宙飛船返回時(shí)解體墜毀，7名機(jī)組成員全部身亡。()

這些血淋林的教訓(xùn)、慘痛的經(jīng)濟(jì)利益的損失，背后的原因都是官僚主義作風(fēng)，所以，書中提到了解決方案，那就是“外包”策略，誠(chéng)然：全球細(xì)分趨勢(shì)正在呈現(xiàn)，專業(yè)的人做專業(yè)的事，分工明細(xì)絕對(duì)是創(chuàng)舉，也確保了企業(yè)內(nèi)部的扁平結(jié)構(gòu)。

有時(shí)候大道至簡(jiǎn)：企業(yè)要盈利，盈利來源于企業(yè)為市場(chǎng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，所以，一切經(jīng)營(yíng)和管理都應(yīng)該圍繞銷售來展開，銷售最大，其他組織機(jī)構(gòu)都要有強(qiáng)烈的服務(wù)于銷售的意識(shí)才行，書中是這樣寫的“以銷售為出發(fā)點(diǎn)的思考模式”。

每一個(gè)讀到這里的朋友，一定都有感覺，回想自己一天的工作時(shí)間里，有多少是在創(chuàng)新和干工作，又有多少時(shí)間是在應(yīng)付官僚主義作風(fēng)，而我們只能應(yīng)對(duì)，無力拯救，所以：這一誡必須是企業(yè)高層和經(jīng)營(yíng)者從靈魂深處意識(shí)到，才有可能避免受其傷害。而可笑的是，企業(yè)的這種作風(fēng)往往是由企業(yè)高管或經(jīng)營(yíng)者造成或影響所致的。遠(yuǎn)離官僚主義吧，這是一頭難以馴服的猛獸！

十誡觀后感 篇5

這條誡命純粹是官僚主義，但大公司會(huì)讓很多小事變成大事。

作者認(rèn)為，一個(gè)微妙的組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)成為個(gè)人創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的障礙。如果系統(tǒng)限制了個(gè)人的個(gè)性、創(chuàng)造力、情感投入和想象力，那么整個(gè)組織的發(fā)展就會(huì)受到限制。

一個(gè)能干的秘書，一天下來被各種小事兒搞到委屈的掉眼淚，進(jìn)而想要離開企業(yè)的事情不勝枚舉，因?yàn)楣芾碇髁x作風(fēng)橫行，只會(huì)讓想要做事的人灰心喪氣，進(jìn)而選擇離開；更會(huì)讓想混下去的人，找到各種原因避免承擔(dān)責(zé)任。

一塊兒需要修補(bǔ)的地毯，因?yàn)榻?jīng)受部門設(shè)計(jì)行政審批、施工維修和采買部門，甚至可以拖上1年，官僚制度下的獨(dú)特產(chǎn)物??！書中道出了我之前工作的切身感受，心里冒出離開企業(yè)的念頭時(shí)，原因并不是待遇，而是在開展工作時(shí)感到受桎梏。世人皆知的nasa美國(guó)航天局犯下過災(zāi)難性的錯(cuò)誤也被作者列舉出來：

1、1986年1月28日，美國(guó)“挑戰(zhàn)者”號(hào)宇宙飛船升空后**，7名機(jī)組成員全部遇難；2、20xx年2月1日，“哥倫比亞”號(hào)宇宙飛船返回時(shí)解體墜毀，7名機(jī)組成員全部身亡。()

這些血淋林的教訓(xùn)、慘痛的經(jīng)濟(jì)利益的損失，背后的原因都是官僚主義作風(fēng)，所以，書中提到了解決方案，那就是“外包”策略，誠(chéng)然：全球細(xì)分趨勢(shì)正在呈現(xiàn)，專業(yè)的人做專業(yè)的事，分工明細(xì)絕對(duì)是創(chuàng)舉，也確保了企業(yè)內(nèi)部的扁平結(jié)構(gòu)。

有時(shí)候大道至簡(jiǎn)：企業(yè)要盈利，盈利**于企業(yè)為市場(chǎng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，所以，一切經(jīng)營(yíng)和管理都應(yīng)該圍繞銷售來展開，銷售最大，其他組織機(jī)構(gòu)都要有強(qiáng)烈的服務(wù)于銷售的意識(shí)才行，書中是這樣寫的“以銷售為出發(fā)點(diǎn)的思考模式”。

每一個(gè)讀到這里的朋友，一定都有感覺，回想自己一天的工作時(shí)間里，有多少是在創(chuàng)新和干工作，又有多少時(shí)間是在應(yīng)付官僚主義作風(fēng)，而我們只能應(yīng)對(duì)，無力拯救，所以：這一誡必須是企業(yè)高層和經(jīng)營(yíng)者從靈魂深處意識(shí)到，才有可能避免受其傷害。有趣的是，這種業(yè)務(wù)風(fēng)格往往是由高管或運(yùn)營(yíng)商引起或影響的。

遠(yuǎn)離官僚主義。這是一頭無法馴服的野獸！

十誡觀后感 篇6

這本可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)者唐納德著作《管理十誡》并沒有如同傳統(tǒng)的成功學(xué)書記，總結(jié)成功之道，反而結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)反省出創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最容易出現(xiàn)的十個(gè)方面的問題，可以分為四個(gè)方面，一是思維方式，二是個(gè)人品行，三是信息獲取四是處事態(tài)度，涵蓋方面非常全，但是我認(rèn)為點(diǎn)睛之筆在于第十一誡，保持“樂觀”和“激情”是企業(yè)前進(jìn)的很大動(dòng)力。

之前曾經(jīng)閱讀過很多管理方面的書籍，基本上談到了在社會(huì)快速發(fā)展的大潮流下，如何摒棄傳統(tǒng)思維，在身負(fù)巨量利益和企業(yè)體量的情況下堅(jiān)決轉(zhuǎn)身，最后取得成功。成功的案例就是英特爾堅(jiān)決從半導(dǎo)體內(nèi)存轉(zhuǎn)型做電腦芯片，阿里巴巴一口氣關(guān)掉海外辦事處專注電商事業(yè)等，當(dāng)然還包括在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下的微信等問題。反面案例也非常多，施樂、柯達(dá)、諾基亞的轟然倒地，就是如此結(jié)果。

不過我認(rèn)為，如果創(chuàng)業(yè)者完全按照這本書的點(diǎn)撥來創(chuàng)業(yè)的話，是不具有意義的。因?yàn)?，首先脫離了實(shí)際情況談決策就是沒有意義的。例如，文章說的第六條，不用心思考，對(duì)該做的'事情一知半解，也要將這種情況置身于有限的時(shí)間精力之下。例如說不要完全相信專家，前提是已經(jīng)對(duì)該方面領(lǐng)域有了較為全面的認(rèn)識(shí)和辨識(shí)能力，否則單獨(dú)為了而避免失敗采取的措施，就容易落入機(jī)械化陷阱當(dāng)中。

當(dāng)然，我最贊同的是最后一條，就是保持樂觀和激情，就是有一顆想做事情，為社會(huì)做貢獻(xiàn)的勇氣。也能夠愿意在不同的環(huán)境下緊盯目標(biāo)修正自身行為，這樣也許經(jīng)歷幾次失敗后就會(huì)取得成功，這樣反過來對(duì)比這本書，應(yīng)該會(huì)形成更加體系化的認(rèn)識(shí)，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

鑒于我自己的知識(shí)水平能力，只能給三顆星，或許未來會(huì)加星。

十誡觀后感 篇7

管理十誡讀后感

我在閱讀學(xué)習(xí)《管理十誡》中“第六誡不用心思考對(duì)該作的事情一知半解”心有認(rèn)同?！罢嬲屛覀兿萑肼闊┑牟⒎悄切┪覀兏静欢臇|西，而是我們一知半解的東西——馬克·吐溫”。作為電氣設(shè)備的管理者，我們對(duì)所管理的設(shè)備和故障一無所知。

如果我不知到現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，**有權(quán)發(fā)言？?jī)H僅聽別人的報(bào)道，并不能準(zhǔn)確地了解真相，有些可能是外在的幻覺。有時(shí)，我們看到的只是我們想看到的——不事實(shí)實(shí)，而是我們認(rèn)為能夠代表事實(shí)的數(shù)據(jù)，或者我們想代表事實(shí)的數(shù)據(jù)。

因此，我們的電氣設(shè)備管理人員更需要每天到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查，了解每臺(tái)設(shè)備的運(yùn)**況，掌握第一手資料。決勝于千里，不打心里沒底的仗。不僅要看報(bào)表、聽報(bào)表，還要現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)報(bào)表是否一致。

這樣才能對(duì)設(shè)備運(yùn)**況了如指掌，同時(shí)對(duì)車間員工的工作情況進(jìn)行了解驗(yàn)證。

不懂的東西往往會(huì)讓人用心去學(xué)習(xí)或是向?qū)＜艺?qǐng)教，而往往一知半解的東西卻讓人不以為然。就好像某設(shè)備“過流跳?！?，大家對(duì)此***常，認(rèn)為過流跳停很正常，過流了肯定就會(huì)跳停！卻沒有深入問個(gè)為什么？

如果這樣的問題正?；?，就必然會(huì)出現(xiàn)大問題。

電氣人員要認(rèn)真思考，深入了解問題才能找到解決問題的辦法。例如：輔助取料機(jī)在沒有故障報(bào)警的情況下無法工作，值班維修人員報(bào)告plc沒有亮起，懷疑plc壞了。

經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)檢查，發(fā)現(xiàn)plc保護(hù)是由場(chǎng)外24伏線路短路引起，經(jīng)排除故障后，設(shè)備工作正常。如果不是深入研究，就只聽匯報(bào)作決定處理，那么換多少個(gè)plc，都不能把故障排除。

有時(shí)候你知道的一點(diǎn)點(diǎn)真的會(huì)讓你走到死胡同。例如：循環(huán)油泵在使用中無法達(dá)到效果，因?yàn)樵谑褂弥校芏嗳酥幌氲奖妙^故障或油管問題，誰會(huì)想到原來使用前沒有明確的轉(zhuǎn)向？

每一次故障出現(xiàn)都給我們提供了一個(gè)反思的良機(jī)，讓我們?nèi)タ偨Y(jié)一下管理工作上有那些不足，或是處理方法上有什么失誤的地方，并且盡量客觀地指出到底什么地方出了錯(cuò)，然后不再犯同樣的錯(cuò)。讀完這本書，我受益匪淺。我將牢己管理十誡，激勵(lì)自己，提高管理水平，更好地為公司服務(wù)。

十誡觀后感 篇8

偶然中看了電影《十誡》，閑暇之時(shí)寫下感想。這部電影并非完全是一部宗教迷信的電影，它通過摩西不畏艱辛帶領(lǐng)大家逃離埃及，將摩西的堅(jiān)韌不拔，頑強(qiáng)拼搏，永不屈服的大無畏精神表現(xiàn)的淋漓盡致，激勵(lì)著我們?cè)谌松缆飞弦晃菲D難險(xiǎn)阻，敢于進(jìn)取，為了美好的明天而努力奮斗。

影片中的一些畫面提供了豐富的視覺盛宴。摩西帶領(lǐng)以色列人民走出埃及經(jīng)過紅海，人們根本沒辦法通過紅海，在神的幫助之下，只見紅海的海水滾滾向上翻騰，無限的延伸，紅海被劈開了，一條通過紅海的道路展現(xiàn)在大家眼前，氣勢(shì)恢宏，給人以強(qiáng)烈的視覺沖擊力，對(duì)特效技術(shù)進(jìn)行了很好的運(yùn)用。這個(gè)畫面讓我想起了《西游記》上唐僧師徒通過通天河的場(chǎng)景，也是通天河被劈開，但是給人的視覺沖擊力卻沒有劈開紅海那么強(qiáng)烈。

電影畫面中還有好多地方也使用了特效技術(shù)，在摩西為了使法老同意他帶所有的為抗?fàn)幏ɡ系母鞣N**而做出那些反抗，導(dǎo)演運(yùn)用了很多特效特技，比如：血染尼羅河，那么寬廣清澈的尼羅河瞬間化為血色，何其壯觀。摩西領(lǐng)百姓從埃及逃紅海的時(shí)候，法老的車隊(duì)緊隨其后。見法老的車隊(duì)要追上來，忽然刮起大風(fēng)，塵土滿天飛揚(yáng)，法老的軍隊(duì)被沙所掃。

這些畫面壯觀、壯麗，給人以強(qiáng)烈的視覺盛宴。在那個(gè)時(shí)代達(dá)到這種效果真是太神奇了。

整部電影給人們帶來強(qiáng)烈的視覺沖擊和心靈震顫，我們可以從摩西身上學(xué)到很多東西。神要選擇一位可以代表他的人，要在萬千人中尋找這樣一位符合神的要求的人是不容易的，而神選擇了摩西，或許與摩西剛出生的時(shí)候的預(yù)言有關(guān)，另一方面，摩西的命運(yùn)注定了他堅(jiān)毅的性格，他本身是一個(gè)奴隸的孩子，卻因種種原因成為了埃及的王子，又因?yàn)榭床粦T埃及人欺負(fù)奴隸誤傷了人，法老要追究他的責(zé)任，他只能選擇逃跑，從一個(gè)王子變成一個(gè)平民。他身份的變換，促成了他堅(jiān)毅的性格，什么都要靠自己，靠自己來好好的活下去，所以神選擇了他作為神的代表。

摩西沒有怨言，就堅(jiān)決地揀選了神所要他承受的一切，領(lǐng)以色列人逃離埃及。他一直堅(jiān)守自己的使命，不畏懼艱難險(xiǎn)阻。雖然他帶領(lǐng)以色列人在逃離埃及的過程中經(jīng)歷了許多曲折，但有時(shí)他無能為力，要求上帝不要同意。這時(shí)，他也懷疑上帝的力量，懷疑上帝是否會(huì)同意上帝所應(yīng)許的自由之地。

但摩西選擇相信上帝和他自己的選擇。不管道路有多艱難，他相信，通過自己和上帝的幫助，自由的希望之地很快就會(huì)到來。他加強(qiáng)了對(duì)他帶領(lǐng)的以色列人的訓(xùn)練，以抵抗其他部落的入侵，抵抗路上遇到的困難和障礙，增強(qiáng)了每個(gè)人的意志力。摩西是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，他堅(jiān)定自己的信仰，不畏艱難險(xiǎn)阻，用自己的實(shí)際行動(dòng)來克服一切困難，他的精神值得我們學(xué)習(xí)。

十誡觀后感 篇9

- 1 - 《管理十誡管理十誡》》讀后感讀后感

傅維傅維

眾所周知，成功的方式千差萬別，但失敗的原因卻驚人地相似

每個(gè)人都喜歡談?wù)撟约旱某晒?，因?yàn)槊總€(gè)人都想學(xué)習(xí)如何成功。但被稱為可口可樂教父的唐納德·基奧更喜歡談?wù)撌　Ｒ驗(yàn)槔斫馐】梢詼p少失敗。減少失敗意味著增加成功。

基奧先生根據(jù)其一生的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一系列公司、企業(yè)和個(gè)人最容易掉進(jìn)去的陷阱，稱之為“管理十誡”?？此坪?jiǎn)單至極，任何真理都是如此。正如沃倫·巴菲特所言：

“唐納德·基奧最強(qiáng)的能力就在于他總能迅速地看穿事物的本質(zhì)，說話做事能夠直切主題，把復(fù)雜的問題變簡(jiǎn)單是他的處事原則?！闭菐е@種學(xué)習(xí)失敗經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造成功人生的愿望我選擇了此書。

第一誡第一誡不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)

故步自封是我們很多人的通病，大家害怕去冒險(xiǎn)?？偸前参孔约?，沒有什么我可以改變的，就這樣做吧。而恰恰是這種思想上的懶惰，造成了我們行為上的遲鈍。

但我們不提倡毫無根據(jù)、毫無準(zhǔn)備的風(fēng)險(xiǎn)，這無疑會(huì)導(dǎo)致失敗。因此，正如書中引用的管理之父彼得·德魯克（peter drucker）所言：管理的一項(xiàng)重要任務(wù)是利用公司現(xiàn)有的資源來承擔(dān)審慎的風(fēng)險(xiǎn)，從而確保公司未來的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

如果一個(gè)公司從來都沒有栽過跟頭，我倒是懷疑這家公司的管理層對(duì)現(xiàn)狀估計(jì)沒有什么不滿意了，也沒有必要去努力證明自己收的價(jià)值了。

第二誡第二誡思維僵化思維僵化，，我行我素我行我素

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和缺乏靈活性是有想像力的，但有一個(gè)重要的細(xì)微差別。真正固執(zhí)的人不是在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。他們不僅不愿意冒險(xiǎn)去做改變或創(chuàng)新，而且堅(jiān)持自己的方法，堅(jiān)信自己已經(jīng)掌握了成功的關(guān)鍵，覺得自己永遠(yuǎn)不需要探索其他的成功之路。

這一誡中我總結(jié)到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)蔷褪牵寒?dāng)你周圍的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，但你依舊我行我素，沒有想過因時(shí)而動(dòng)，那么你肯定會(huì)栽跟頭的。

第三誡第三誡把自己完全孤封閉起來把自己完全孤封閉起來

自戀是如此令人興奮，人們很容易陷入其中。如果一個(gè)管理者安于在一種自我營(yíng)造的海市蜃樓里，那么他就不愿意“下樓”了，不會(huì)多去走走，與員工聊天，問問大家現(xiàn)在的工作進(jìn)展。這使我想到了蘇格拉底的一句話：

“不要去感念那些表揚(yáng)你言行的人，而要去懷念那些批評(píng)你錯(cuò)誤的錚友”。因?yàn)閻鄢鲑狆B(yǎng)并不代表你一代表你一定會(huì)摔跟頭，但它會(huì)讓你有一種高高在上的感覺，它會(huì)阻礙你成就一番大事業(yè)。

第四條誡命，第四條誡命，犯了錯(cuò)誤，犯了錯(cuò)誤，拒絕承認(rèn)，拒絕承認(rèn)，藐視一切

在我身邊就有這樣一種人，自己犯了錯(cuò)誤，拒不承認(rèn)。而且還找很多理由搪塞，最后落得身敗名裂。在1965年出版的《任何速度都不安全》一書中，拉爾夫·納德批評(píng)了整個(gè)汽車行業(yè)存在的質(zhì)量問題，其中有一章是非常出名的，它點(diǎn)名批評(píng)了雪佛蘭的新型后輪驅(qū)動(dòng)考威爾車。

事發(fā)后，通用汽車并沒有選擇會(huì)見納德等批評(píng)人士，更沒有選擇與汽車行業(yè)其他人士合作，提高后輪驅(qū)動(dòng)汽車的安全性。通用公司對(duì)這些批評(píng)采取了否認(rèn)的態(tài)度，而且雇用了私家偵探跟蹤納德，最后這些私家偵探還因?yàn)榍謹(jǐn)_納德而受到指控。為此，通用汽車?yán)速M(fèi)了大量的時(shí)間和金錢，也失去了寶貴的聲譽(yù)。

通用汽車的管理層失去了一個(gè)展示其對(duì)公共安全關(guān)注的大好機(jī)會(huì)。公司采取了一種叛逆的態(tài)度，覺得自己永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)，在公眾心目中造成不可估量的損失。

第五誡第五誡只求發(fā)展，不講商業(yè)道德，不講商業(yè)道德

不論何時(shí)，信任都是任何公司基業(yè)長(zhǎng)青的重要養(yǎng)料。盡管現(xiàn)在的科技日新月異，盡管企業(yè)管理的方法和營(yíng)銷手段一再更新，但歸根結(jié)底，所有公司最后的生命線都是信任問題：顧客要相信企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品正如它所許諾的那樣好，投資者要想念公司的管理層都是有能力的，員工要相信公司的管理者能夠兌現(xiàn)承諾。

第六誡第六誡不用思考不用思考，，對(duì)該做的事情對(duì)該做的事情——知半解知半解

馬克·吐溫說過：“真正讓我們陷入麻煩的并非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西”。有時(shí)在我們的工作中，我們只看到我們想看到的東西——不事實(shí)實(shí)，而是我們認(rèn)為能夠代表事實(shí)的數(shù)據(jù)，或者我們想代表事實(shí)的數(shù)據(jù)。

任何真正干實(shí)事的管

理層勢(shì)必會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)。但是你真想失敗的話，那么你就沒必要對(duì)每個(gè)錯(cuò)誤進(jìn)行反思和總結(jié)，這樣的話你勢(shì)必還會(huì)一再犯同樣的錯(cuò)。

如果你決心要跌倒，不要花時(shí)間去想。還有一種方法可以讓你摔倒，這種方法很誘吸引力，也就是說，你不必承擔(dān)任何責(zé)任，你可以找別人來扛黑鍋。呵呵，那就會(huì)讓你……

第七誡第七誡：不抓自己，不抓自己，完全相信專家，完全相信專家

在這一章中，作者用在農(nóng)場(chǎng)買牛的故事告訴我們，在大眾化營(yíng)銷時(shí)代，我們必須把商品和商人分開。商人難免有將商品夸大的情況，如果我們不去仔細(xì)思考的，在別人的一能阿諛奉承之辭就能把你送到云里霧里去了，就樣你同樣會(huì)跌得很慘！有的甚至是專家、權(quán)威也如此。

因此，在工作中，不能盲目聽取報(bào)告，而應(yīng)多了解重要問題的具體情況，以便做出正確的對(duì)策。

八誡八誡行政作風(fēng)占上風(fēng)，行政作風(fēng)占上風(fēng)，隊(duì)伍臃腫，隊(duì)伍臃腫

人類的發(fā)明中最讓我感到驚異的是那些我們現(xiàn)在已經(jīng)熟視無睹的事物，因?yàn)槲覀円呀?jīng)擁有它們很久了，因此它們已經(jīng)習(xí)以為常了。然而，最自然的個(gè)性、個(gè)人的創(chuàng)造力、個(gè)人的情感、個(gè)人的情感投入和個(gè)人的想象力是開展每一項(xiàng)工作必不可少的素質(zhì)。在整個(gè)組織中，我們必須為這些素質(zhì)的增長(zhǎng)提供肥沃的土壤。

第九誡第九誡信息錯(cuò)位信息錯(cuò)位，，溝通不暢溝通不暢

杰克·韋爾奇說：向你的員工或客戶發(fā)送含糊不清的信息會(huì)損害你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終導(dǎo)致你的失敗。所以，作為一名管理者最重要的是在經(jīng)歷了一系列討論后，所發(fā)出的決定是肯定的，絕對(duì)的，不能有歧義的。

同時(shí)還要重視決策下達(dá)后的執(zhí)行過程是否有偏離的情況。

第十誡第十誡對(duì)未來心里恐懼對(duì)未來心里恐懼，，悲觀主義色彩濃厚悲觀主義色彩濃厚

大多數(shù)人認(rèn)為對(duì)未來持謹(jǐn)慎態(tài)度是明智的。謹(jǐn)慎并不犯罪，但如果如果我們做事處處講求謹(jǐn)慎的話，這會(huì)讓失敗來得更快。這在足球比賽中是很常見的，在比賽接近尾聲時(shí)，領(lǐng)先

的球隊(duì)往往會(huì)求穩(wěn)，希望能夠保住自己的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)不敢像取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)之前那樣去打拼了。正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)先者往往會(huì)在比賽的最后幾分鐘內(nèi)輸球。如果放棄冒險(xiǎn)，反而會(huì)給予你帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

但是，還有一種比謹(jǐn)慎更要命的痼疾，那就是恐懼。對(duì)未來謹(jǐn)慎的擔(dān)憂和無休止的恐懼是截然不同的。

最后用經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱利安-西蒙的忠告與大家共勉：

更富足的物質(zhì)生活并不會(huì)從天而降，我想要傳達(dá)的信息也并非要人們自鳴得意。終極資源其實(shí)就是人類本身，尤其是那些技能豐富、斗志昂揚(yáng)、充滿希望、酷愛自由的年輕人，他們會(huì)運(yùn)用意志和想象力來為自己服務(wù)，當(dāng)然也會(huì)給予我們其他人帶來福利。

十誡觀后感 篇10

《管理十誡》是一本引人深思的管理學(xué)書籍，通過作者深入淺出的文字，以十誡的形式為讀者傳遞了許多管理的真理和智慧。這本書讓我從一個(gè)全新的角度理解管理，并對(duì)以往的管理經(jīng)驗(yàn)和思維方式提出了挑戰(zhàn)。以下是我對(duì)這本書的讀后感。

在書中作者以十誡的形式給出了管理者應(yīng)該遵守的原則和規(guī)范，這讓我對(duì)于管理的核心價(jià)值觀有了更為清晰的認(rèn)識(shí)。其中，我印象最深刻的是“建立良好的溝通與協(xié)作機(jī)制”和“持之以恒地學(xué)習(xí)和提升自己”。在現(xiàn)代管理的環(huán)境中，溝通和協(xié)作是非常重要的能力，只有良好的溝通才能避免誤解和沖突，只有良好的協(xié)作才能凝聚團(tuán)隊(duì)的力量。而持之以恒地學(xué)習(xí)和提升自己則是保持個(gè)人自身競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，只有不斷學(xué)習(xí)和提升，才能把握住時(shí)代的機(jī)遇和變化。

在書中作者以豐富的案例和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，深入淺出地解析了管理過程中的各種問題和挑戰(zhàn)。例如，在“合理設(shè)定目標(biāo)和明晰任務(wù)”中，作者講述了一個(gè)關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的案例，給出了一個(gè)極具啟發(fā)性的觀點(diǎn)：目標(biāo)不僅僅是完成任務(wù)，更重要的是能夠推動(dòng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，因此，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)既有挑戰(zhàn)性又能夠?qū)崿F(xiàn)。這讓我明白了一個(gè)重要的管理原則，即目標(biāo)是一個(gè)有動(dòng)力和指導(dǎo)性的工具，應(yīng)當(dāng)能夠激發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的潛能，引導(dǎo)他們朝著更高的標(biāo)準(zhǔn)和更好的結(jié)果努力。

在書中作者通過生動(dòng)的語言和形象的比喻，揭示了管理者在危機(jī)和挑戰(zhàn)面前應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。例如，在“團(tuán)隊(duì)要善于合作，并各盡其責(zé)”中，作者提到了一個(gè)比喻，將團(tuán)隊(duì)比作一架飛機(jī)，管理者是駕駛員，成員是乘客，只有團(tuán)結(jié)合作，才能讓飛機(jī)穩(wěn)穩(wěn)地飛行。這個(gè)比喻形象地表達(dá)了團(tuán)隊(duì)合作的重要性和每個(gè)成員的責(zé)任，讓我深刻認(rèn)識(shí)到在管理過程中，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和協(xié)作能力至關(guān)重要。

在書中作者提出了一種全新的管理思維方式，即“賦權(quán)式管理”。這種管理方式與傳統(tǒng)的指揮式管理不同，它鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與決策和發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，從而形成一個(gè)積極進(jìn)取、充滿活力的團(tuán)隊(duì)。這讓我對(duì)于管理的本質(zhì)有了重新的認(rèn)識(shí)，管理者不再是權(quán)力的象征，而是一個(gè)能夠激發(fā)和引導(dǎo)員工潛能的引路人。這種管理方式鼓勵(lì)員工的主動(dòng)性和自主意識(shí)，為企業(yè)的發(fā)展提供了新的動(dòng)力和方向。

小編認(rèn)為，《管理十誡》這本書給我的啟示是管理者應(yīng)該建立良好的溝通與協(xié)作機(jī)制，持之以恒地學(xué)習(xí)和提升自己；在管理過程中要合理設(shè)定目標(biāo)和明晰任務(wù)，善于應(yīng)對(duì)危機(jī)和挑戰(zhàn)；團(tuán)隊(duì)要善于合作，并各盡其責(zé)；賦權(quán)式管理能夠激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。這些原則和觀點(diǎn)對(duì)于我個(gè)人的管理思維和行為方式產(chǎn)生了很大的影響，我將會(huì)在工作中盡力踐行這些理念，以期能夠更好地發(fā)揮自己的管理作用，并為團(tuán)隊(duì)和組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

十誡觀后感 篇11

謝鈺號(hào)稱“可口可樂教父”的唐納德·基奧根據(jù)一生的管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一系列企業(yè)和個(gè)人最容易掉進(jìn)去的陷阱，稱之為《管理十誡》。十誡看似簡(jiǎn)單，卻又是企業(yè)管理的至理。我個(gè)人尤其是對(duì)于其中的“三誡”感覺具有強(qiáng)烈的警醒和指導(dǎo)作用，對(duì)于管理者提升管理效能極有意義。

《管理十誡》的第一誡指出，不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)是管理大忌。唐納德·基奧詳細(xì)分析了施樂的例子。施樂最初的成功來自于冒險(xiǎn)和投資于當(dāng)時(shí)有前途的影印技術(shù)。1958年，施樂公司生產(chǎn)了世界上第一臺(tái)自動(dòng)復(fù)印技，取得了巨大的成功。

但在70年代施樂公司帕洛阿爾托研究機(jī)構(gòu)的工程師研究出第一臺(tái)個(gè)人電腦——“阿圖”時(shí)，施樂公司卻因不愿冒風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)過了新的發(fā)展良機(jī)。其實(shí)這樣的事例在企業(yè)界比比皆是，但企業(yè)在度過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入穩(wěn)定期之后，真正能做到謹(jǐn)慎冒險(xiǎn)、敢于冒險(xiǎn)的并不多見。因此，彼得德魯克認(rèn)為，管理層的一項(xiàng)重要任務(wù)是利用公司現(xiàn)有的資源來承擔(dān)審慎的風(fēng)險(xiǎn)，以確保公司未來的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

因循守舊是守不住“家業(yè)”的，穩(wěn)妥之時(shí)也許是危機(jī)醞釀之時(shí)。就像柯達(dá)一樣，雖然它最早發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，但在數(shù)碼時(shí)代卻因?yàn)槟爻梢?guī)而被打敗，最終導(dǎo)致了企業(yè)的滅亡。企業(yè)管理者應(yīng)該記住席勒的話：

“過于謹(jǐn)慎之人將一事無成”，不存在百分百把握的管理決策，要在管理中敢于謹(jǐn)慎冒險(xiǎn)，雖然承擔(dān)著可能失敗的風(fēng)險(xiǎn)，卻好過不愿冒險(xiǎn)帶來的止步不前甚至徹底失敗。

第三誡：把自己完全孤立封閉起來。

這可能是管理者很容易犯的錯(cuò)誤。管理者有時(shí)會(huì)陷入對(duì)于成功過去的自我陶醉之中，在達(dá)到一定的位置之后，往往會(huì)脫離員工，高高在上。此時(shí)，管理者對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的認(rèn)識(shí)會(huì)產(chǎn)生越來越多的誤區(qū)。

一個(gè)組織的進(jìn)步來自于認(rèn)識(shí)和解決問題的能力。管理者的自欺欺人會(huì)使他們逐漸喪失理解和解決問題的能力。許多傳奇商界精英的一個(gè)共同特點(diǎn)是，他們可以與各級(jí)員工共事。這不僅是管理者了解現(xiàn)實(shí)問題的根本途徑，也是關(guān)心員工、發(fā)現(xiàn)人才的重要途徑。

基奧還指出，能夠催人奮進(jìn)和讓人感到恐懼的公司文化是截然不同的，不論什么時(shí)候，管理者的周圍一定要有能提出反對(duì)意見的人。在“二戰(zhàn)”期間，丘吉爾專門設(shè)立了一個(gè)辦公室，其唯一的職責(zé)就是向他報(bào)告不好的消息。丘吉爾只想了解真相。

希特勒則恰好相反，所以一直被蒙蔽在德軍占優(yōu)的幻想中。如果經(jīng)理以對(duì)下屬要求嚴(yán)格為榮，不能聽取不同的意見，那他就會(huì)盲目自信，直到任性為止。就像這次開展黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)，大家認(rèn)真地開展批評(píng)與自我批評(píng)，真正知道了自己身上有什么毛病和問題，就能及時(shí)對(duì)癥下藥，改正不足，才能取得新的進(jìn)步，才能不斷完善自我。

所以，“不要去感念那些表揚(yáng)你言行的人，而要懷念那些批評(píng)你錯(cuò)誤的諍友”（蘇格拉底）。

第八誡：行政作風(fēng)盛行，團(tuán)隊(duì)臃腫。

沒有規(guī)矩，不成方圓。但是隨著企業(yè)的壯大，管理層級(jí)逐漸增多，各種各樣的規(guī)定多不勝數(shù)，變成了冷冰冰的條條框框，成為了阻礙個(gè)人發(fā)揮創(chuàng)造力的攔路虎。

在可口可樂公司，水平很簡(jiǎn)單，整個(gè)公司運(yùn)行速度快，效率高。而在盤根錯(cuò)節(jié)的官僚體制中，存在不少溝通障礙，服務(wù)效率低下，甚至僵化的體制導(dǎo)致各種權(quán)力部門不僅運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高，而且還阻礙其他人開展工作，部門之間也往往存在溝通壁壘。因此，企業(yè)越大，越有必要遏制大企業(yè)的病態(tài)，減少和消除官僚主義作風(fēng)，與基層自由溝通，真正了解和解決實(shí)際問題。

keo指出，優(yōu)秀的公司不會(huì)落入微觀管理的范疇，優(yōu)秀的公司尊重、鼓勵(lì)并善于激發(fā)自己的創(chuàng)造力。所以，對(duì)于企業(yè)壯大之后，最應(yīng)該警惕的就是機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義，必須以精益思維，對(duì)于管理流程進(jìn)行刪除、合并、重排和精簡(jiǎn)，只有短而有效的管理流程，才能發(fā)揮管理的真正作用。

2013年12月